19.08.22
Como as corporações agropecuárias brasileiras tornaram-se exemplos globais de eficiência e governança e, com isso, abriram novas portas para vendas e crédito
Por Marco Damiani
Há um produto que não consta na pauta de exportações do agronegócio brasileiro, mas que chama cada vez mais atenção de quem olha para nossas lavouras: o modelo de gestão dos principais grupos nacionais. Seja pelo porte – difícil de igualar em outros países produtores –, seja pela excelência das suas operações, as corporações agropecuárias brasileiras tornaram-se exemplos de eficiência e agora também de boa governança. Atuam, cada vez mais, com uma administração centrada em pessoal altamente especializado, no estado da arte da tecnologia e em seguimento a normas de padrão global de gestão e transparência. Assim, obtêm mais um importante diferencial para avançar no mercado global.
A modernização da gestão e a observação da cartilha ESG já proporcionam resultados bastante relevantes. Quatro anos atrás, a exportação de produtos nacionais in natura ou processados chegava a não mais do que 40 países, mas hoje essa lista já é formada por mais de 60 nações, o que ajuda a entender por que a participação do agro no PIB saltou para mais de 26% em 2021. Os modelos de governança corporativa, antes restritos às companhias de capital aberto, já se disseminam também entre empresas familiares com longa tradição no campo brasileiro. “A ampliação do mercado internacional do agronegócio brasileiro está diretamente ligada à atenção que mais e mais empresas estão dedicando a governança e gestão”, atesta Miguel Prado, CEO do Grupo Santa Colomba. “Mesmo quem não é listado em bolsa conhece bem as regras e as persegue.”
De origem familiar, exportador de grãos, algodão, café e tabaco para 17 países, o Santa Colomba é um exemplo pronto e acabado de investimento em gestão e governança que vai dando certo. Filho do fundador Fernando Prado, Miguel foi preparado minuciosamente para comandar a modernização do grupo que hoje tem 900 funcionários e 35 mil hectares de áreas cultivadas. Com apenas 30 anos de idade, ele tem em seu currículo especializações em Pesquisa de Commodities e Equidade, Planejamento Empresarial, Finanças Corporativas, Gestão da Cadeia de Suprimentos e bacharelado em Administração e Gestão de Empresas pelo Insper.
Perseguindo boas práticas, o Santa Colomba concluiu recentemente uma emissão de Certificados de Recebíveis do Agronegócio (CRA) no valor de R$ 150 milhões. “Foi um reconhecimento do mercado aos ganhos que já estamos obtendo com a modernização da nossa gestão”, explica o jovem CEO. Os recursos captados estão sendo utilizados na aquisição de novas propriedades, de modo a levar o Santa Colomba a explorar 75 mil hectares de áreas cultivadas dentro de sete anos. “Trabalhamos com um planejamento rigoroso que nos permite ver sempre em que estágio estamos e aonde queremos chegar”, diz Prado.
O foco na governança moderna tem levado as grandes companhias do agronegócio a obterem inúmeros ganhos não apenas em mercado, mas também em produtividade. Naquilo que os técnicos chamam de Lean Manufacturing – ou produção enxuta –, os controles em processos de plantio e colheita são rígidos. O desperdício na lavoura e a inoperância de máquinas e equipamentos são combatidos. Esse modelo faz com que, no Santa Colomba, colheitadeiras que antes ficavam 70% do tempo ociosas sejam agora utilizadas por 60% do tempo, numa rentável maior utilização. A digitalização de dados, por outro lado, tem permitido a rastreabilidade das cadeias de fornecedores, o que atende a exigências do mercado internacional por sustentabilidade ambiental na produção agrícola.
AVANÇO GLOBAL
Com plenas condições para abrir seu capital, em razão de um modelo de gestão rigorosamente alinhado às exigências dos investidores, o Grupo Amaggi é outro que tem se beneficiado diretamente de uma governança bem estruturada. A decisão é manter a companhia em suas bases familiares, mas com executivos e administradores com formação de mercado. “A robustez da governança é, em si, uma das vantagens competitivas mais perenes”, definiu à PLANT o administrador Dante Pozzi, CFO do Grupo Amaggi.
Dividida em quatro grandes grupos de negócios – Agro, Commodities, Logística e Operações e Energia –, a empresa tem parcerias com mais de 4 mil produtores rurais no País e investe na rastreabilidade de sua cadeia produtiva. Essa atenção tem levado o Amaggi a abrir novos mercados ano a ano e a manter representações na Argentina, Paraguai, Holanda, Suíça e China. “Sem uma governança sólida, isso seria impossível”, resume Pozzi.
VALORES SÓLIDOS
Com 112 mil hectares dedicados à cultura do algodão, da soja e do milho e 1.000 funcionários em torno de sua sede nacional em Barreiras, na Bahia, o Grupo Horita tem um sólido tripé em seu modelo de gestão. “Nossos valores fundamentais são o trabalho, a disciplina e o comprometimento”, enumera o fundador e sócio-proprietário Walter Horita, graduado em Engenharia de Produção Mecânica. “A transparência que praticamos em nossos negócios é uma consequência desses valores que trazemos em família, desde o Japão”, completa ele.
Com 38 anos de atividade no campo, o Grupo Horita desfruta de relações privilegiadas com parceiros estratégicos em razão, precisamente, das normas de conduta que imprime ao seu modelo de governança e ao planejamento estratégico feito para o negócio desde os seus primeiros tempos. Um desses parceiros é o poderoso fabricante de tratores e máquinas John Deere. “Estabelecemos desde cedo que iríamos trabalhar com ap