Edição 11 - 03.09.18
Por LUIZ FERNANDO SÁ
Advogado e engenheiro de formação, Alberto Araújo atuou em vários setores, sobretudo na área financeira. Nos últimos cinco anos, porém, sua vida mudou. Trocou São Paulo por Londrina, no norte do Paraná, para comandar o processo de reestruturação da Belagrícola, um grupo familiar com operações em diversos segmentos do agronegócio, da distribuição de insumos à originação de grãos. Nesse período, muita coisa mudou na vida pessoal e profissional de Araújo. Com faturamento superior a R$ 3 bilhões, a Belagrícola passou por forte expansão e teve seu controle vendido para o grupo chinês Dakang. O executivo descobriu um setor desafiador, que vive grande transformação, e teve de rever vários de seus conceitos. Nesta entrevista, concedida no Lounge PLANT durante o Global Agribusiness Forum, realizado em julho passado em São Paulo, ele aponta alguns deles e dá a receita para quem vislumbra, como ele, uma oportunidade em um mercado vibrante.
Gostaria de começar essa conversa falando de sua formação e de como o agronegócio entrou na sua vida.
Sou advogado e engenheiro. Iniciei minha carreira no agronegócio em 2013. Fui convidado a participar de uma reestruturação na Belagrícola. Sempre fui apaixonado por gestão de empresas, mas ali eu já sabia que o desafio ia ser diferente.
Você já trabalhava com gestão de empresas…
Sim. Gestão de empresas, mas voltado para o mercado financeiro. Passei pela gestão de empresas de engenharia na área de indústrias. Entrei para o mercado financeiro e 16 anos depois fui convidado a aceitar o desafio no agronegócio.
Tudo isso já em Londrina?
Não. Trabalhava em São Paulo. Era outro desafio, né? Aceitar a mudança mais pelo desconhecido. Mas no final a surpresa foi bastante gratificante.
Essa é uma trajetória que parece cada vez mais frequente, não? Vocês mesmos devem estar absorvendo muita gente que vem das grandes cidades e de outras áreas…
É verdade. O grande atrativo é a qualidade de vida. Você ganha muito em tempo, segurança, mais tempo para a família, mais tempo de lazer…
O desafio do agronegócio não é um atrativo? Você acha que as pessoas se espantam ao ver que esse negócio é grande, maior do que imaginavam?
A primeira visão é justamente essa. O que comentei com você antes é um bônus que você descobre só na sequência. O primeiro desafio é entender o agronegócio. Hoje a gente cria uma mistificação sobre todo o setor, mas quando você vai conhecer o que é o agronegócio, o que é possível fazer no agronegócio, a cultura que se tem no agronegócio, é fascinante a oportunidade que você tem no setor.
“A primeira grande surpresa que tive no agro foi voltar a fazer negócio baseado na confiança”
Qual foi a primeira surpresa que você teve? Você fala de cultura. O que significa isso pra você?
A primeira grande surpresa é que você vem de uma cidade onde todos os relacionamentos são extremamente formalizados, não tem aquilo de confiar na palavra das outras pessoas. Então você vai para um setor em que ainda se confia muito na palavra, em quem é a pessoa, em quem é a família. Isso ainda tem muito valor no agronegócio. Portanto acho que essa foi a primeira grande surpresa: voltar a fazer negócio baseado na confiança.
Ao mesmo tempo isso não gera uma dificuldade de gestão, na medida que é importante também formalizar mais os processos e as relações?
É aí que começou o meu primeiro desafio, criar um equilíbrio. Porque eu trabalhava com as melhores práticas de vários setores. Por exemplo, tinha acabado de passar por um setor financeiro extremamente regulamentado, então caí num setor que ainda tem um certo nível de informalidade. Como você gera um equilíbrio desse? Da mesma forma que você está confiando no cliente, a partir do momento que impõe as exigências de um negócio, passa a ser visto com desconfiança. Ele pensa: “Então você confiava em mim até ontem e hoje você não acredita mais?” O desafio é gerar esse equilíbrio. É falar: “Não, veja bem, estamos fazendo isso para proteger ambos. Eu vou garantir a entrega dos meus produtos, está escrito aqui para você. Em contrapartida, você tem as suas obrigações. Amanhã, se a gente precisar discutir, vai ser em cima das coisas que a gente combinou. Não vai ser em cima apenas do que a gente acha que combinou”.
A Belagrícola nasceu de uma pequena revenda de adubo. Hoje se sofisticou, tem um negócio financeiro paralelo à área de insumos. Vocês fazem barter, operações financeiras complexas, compras e financiamento da produção dos clientes. Como é a convivência dessas áreas na empresa?
Tudo é bastante relacionado ao equilíbrio que eu comentei anteriormente. Quando eu cheguei na empresa, demorei pelo menos um ano para entender o modelo de negócios. A gente imaginava que o core business era somente o fornecimento dos insumos com o recebimento dos grãos, as vendas desses grãos para tradings, para indústria. Só depois percebemos a importância da rede financeira. Você está financiando uma cadeia e começa a entender melhor a relação dos grãos e dos insumos com o financiamento. A partir de então começamos a achar novas oportunidades no negócio que até então não víamos. Novos investimentos no negócio podem ajudar a financiar o setor. Um exemplo são as operações de CRA (Certificados de Recebíveis Agrícolas), em que você consegue captar recursos direto das pessoas físicas, com isenção de IR, para financiar o setor. Você começa a ver oportunidades financeiras que não havia visto. O desafio é trazer essa complexidade das estruturas financeiras para a simplicidade do agro. Como transformar isso numa linguagem de fácil compreensão para que o produtor entenda a vantagem de estar sendo financiado a custos mais atrativos.
Vocês têm relações diversas com o mesmo cliente. O produtor entende que a mesma empresa que financia é a que vende o insumo?
Na maioria das vezes ele não tem essa visão. Ele vê a empresa em grande parte como uma parceira de gestão do negócio. Às vezes até confunde. Então é preciso mostrar para ele que existe valor em poder ajudá-lo no financiamento da cadeia.
Internamente na empresa, como vocês administram essa diversidade de negócios? Parece óbvio quando você fala que existe uma série de sinergias entre unidades, mas se as áreas estiverem distantes, elas acabam não aparecendo.
Isso é importante. Não dá para dizer que foi fácil. Os conflitos iniciais foram maiores. Mas fomos entendendo que através da resolução dos conflitos que a empresa já tinha em termos de relacionamento versus um pouco da formalidade que a gente podia melhorar nos negócios — e muito mais a partir do momento em que você faz a cadeia toda entender as vantagens, –, a relação custo/benefício fica muito mais fácil. Uma grande lição que eu tive foi perceber que estava acostumado com as relações muito mais rápidas das metrópoles. Você quer fazer as coisas de maneira muito mais rápida, parece que tudo fica meio subentendido. Quando você vai para o agro, não. Você precisa entender o seguinte: se tentar fazer dessa maneira, pode ter certeza de que não terá sucesso. Se conseguir fazer a venda da sua solução e mostrar a verdade, a transparência do custo/benefício, tendo todo mundo engajado, funciona perfeitamente. A diferença está no perfil das pessoas do agro. Quando elas compram aquela ideia, elas defendem até o fim. Para a próxima ideia precisa ser feita uma nova venda.
A Belagrícola atua em uma região em que é muito forte, por exemplo, a presença das cooperativas, que de certa forma oferecem aos associados o que vocês também oferecem, seja na venda de insumos, seja no recebimento de grãos ou também no financiamento da safra. Como é enfrentar uma concorrência com tamanha relevância?
Como toda concorrência relevante, nunca é fácil. O que a gente entende é que não só esse modelo de negócios de cooperativas deve perdurar, tem uma importância fundamental no setor, mas outros canais virão. Temos discutido isso recentemente. Novas tecnologias vão levar a novas formas de acesso para o produtor, seja para comercializar seus grãos, seja para adquirir os insumos. A grande discussão é: como eu consigo ser eficiente para competir nos canais existentes. E cooperativas são um canal importante. O que a gente entende como diferenciação é que, em alguns casos, podemos oferecer algumas soluções que ficam mais complicadas em um modelo cooperativista, no qual é preciso equilibrar as ofertas em relação aos seus cooperados.
Pode-se dizer que as cooperativas têm uma vantagem, porque o cooperado é sócio do negócio. Já você tem de convencer o sócio daquele negócio a fazer um negócio com você fora da sociedade. Isso é um ponto crucial nessa operação…
É por isso que, do nosso lado, a gente precisa se esforçar bastante para entregar um nível diferente de serviço, onde eu consigo eventualmente compensar essa relação, tenho que demonstrar que o nível de serviço pode ser diferenciado em relação ao nível de parceria que ele quer ter comigo. Uma cooperativa segue um padrão com todos os seus cooperados, fazendo então um pacote. Tem um pouco de diferenciação? Tem. Conosco é: qual o tipo de parceria você vai escolher? Você escolhendo um nível mais forte de parceria, eu vou te assistir mais em todo o seu processo. É um investimento mútuo. Eu acho que isso é um diferencial desse tipo de canal privado de acesso.
“Às vezes, a gente acha que os dados vão dar um insight do outro planeta. Mas são coisas básicas que mudam o seu nível de operação”
Você comentou que as tecnologias vão mudar as relações e as oportunidades no segmento. Como é o uso de tecnologia na Belagrícola? Vocês passaram por um processo de integração dos processos internos. Que tipo de benefício trouxe e como é que isso impacta, por exemplo, na conquista dos clientes?
Essa foi outra grande experiência que eu tive e pela qual sou grato no agronegócio, que é a oportunidade de fazer uma implementação complexa como é a de um SAP. Nesse perfil de empresa, acho que fomos a pioneira no Brasil. E qual foi a vantagem interna? Foi conseguir organizar a análise de dados que estavam dispersos por diversos sistemas. Hoje a gente fala muito em Big Data, em cruzar dados. Mas, na prática, o que é isso? Quem está fazendo? A partir do momento que a gente começou a dar informação sobre qual é o perfil do cliente, o que é produtividade, o que é margem, o que é rentabilidade, acho que a empresa atingiu um novo patamar.
Antes, as diversas áreas não estavam integradas? A área financeira não tinha a informação do que era o cliente da área de insumos, por exemplo?
Perfeitamente. Até mais longe do que isso. O Luiz Fernando, por exemplo, era um ótimo cliente em grãos e nunca comprou um insumo sequer na Belagrícola. Hoje eu consigo dizer: “O Luiz Fernando é um cliente em potencial. Ele entrega mais da metade da produção com a gente, então ele deve ter um nível de confiança alto e não está adquirindo nada. Quem é que nunca foi ofertar algo para ele? Vamos lá ver o que está acontecendo”. Coisas simples como essa. Às vezes, a gente acha que os dados vão dar um insight assim do outro planeta. Mas são coisas básicas que mudam o seu nível de operação. Dei um exemplo aqui muito simples. Como esses eu tenho vários.
Foi necessário mudar o drive mental da sua equipe, de quem está próximo ao produtor e tem de entender que não vai mais vender apenas insumos…
Esse ponto é ótimo. Só o sistema, com os dados e a tecnologia, não faz sozinho. O trabalho interno que a gente teve que fazer, com pessoas e processos, foi muito maior. Um exemplo: a gente não entendia a maneira correta de trabalhar. Vamos criar todos esses relatórios, distribuir e obrigar as pessoas a lerem e utilizarem? Não, a gente fez um modelo distinto. Criamos uma área segregada de Business Intelligence e falamos: “Todas as áreas são clientes dessa área. O que você precisa entender do negócio? Que dados você precisa ter? E distribuímos os dados de uma forma que cada área montasse o seu dashboard. Isso eu acho que foi o diferencial para termos uma propagação dos dados de uma maneira muito mais veloz dentro da empresa.
Hoje, um vendedor que está em campo consegue enxergar todas as prateleiras da Belagrícola e levar uma oferta combinada para o produtor?
Perfeito. Hoje a gente tem que equilibrar, alcançamos o problema inverso. Temos um nível de informação muito grande, então corre-se o risco de perder automaticamente um pouco de foco. Estamos criando os KPIs (key performance indicators, ou, em Português, indicador-chave de desempenho) oficiais e alertando: “Olhe esse número! Você está voando, olhe esse primeiro, vê se não vai acabar a gasolina do avião. Depois você olha, eventualmente, se o seu flap está mais aberto, está mais fechado. Mas primeiro olhe esse aqui, que é o indicador principal”. Então a gente agora está seguindo a linha de fazer uma educação dos principais KPIs da empresa.
Até pouco tempo atrás a Belagrícola era uma empresa familiar. Há menos de um ano passou por uma aquisição, uma injeção de capital chinês. Como é que vocês utilizam a tecnologia no sentido de ter uma governança mais eficiente? Como tem sido esse processo pós-entrada dos chineses no grupo?
Em relação à governança, a tecnologia facilita a padronização dos relatórios. Da mesma forma que a gente tem uma dificuldade no acesso de dados, se você não padroniza o que você vai informar no mais alto nível, isso chega de uma maneira que vai dificultar a análise do negócio. Se estou informando um dado é importante que esse dado seja comparado, ao longo do período, sempre com a mesma base de cálculo. Mais do que isso, a tecnologia facilita o acesso. Eu não preciso ter ninguém fazendo reports por horas e horas. Simplesmente o conselho acessa um dashboard específico, que tem as informações que ele acompanha de tempos em tempos. No segundo ponto, eu acho que está bastante relacionado às diferenças culturais. O modelo (adotado após a aquisição do controle da Belagrícola pelos chineses do grupo Dakang) foi bastante interessante porque hoje o nosso investidor atua em nível de conselho. Ele tem três conselheiros dentro do board. Ao mesmo tempo, é preciso educá-lo sobre o modelo de negócio, sobre o que a gente comentou anteriormente: o perfil do nosso cliente, como que é o setor. Isso é bastante distinto para ele. A diferença cultural é muito grande na maneira de se fazer negócio e de se decidir, principalmente. Aqui, nossa história é relativamente recente, muitas vezes precisamos tomar decisões muito mais rápidas em um prazo curto. Lá você está falando de uma civilização com mais de 5 mil anos que nunca teve uma interrupção em sua história. Então o pensamento é muito mais a médio e longo prazos, com mais tempo para entender os impactos. Isso dá uma certa divergência cultural na gestão.
Mesmo assim a convivência tem sido boa? A entrada dos chineses gerou uma mudança efetiva na gestão?
Na gestão, se você pensar no dia a dia, não. Eles estão atuando na governança mais alta, de conselho. O que acaba acontecendo é que o alto nível gerencial, diretores, gerentes seniores, devem estar mais preocupados agora em preparar e informar como o negócio está rodando ao longo do tempo. Então isso é importante. Você não se preocupa apenas em como está a empresa no dia a dia, mas também como está a empresa em uma visão de médio e longo prazos. É isso que você tem que passar: mudou a sua rotina. Na tomada de decisão no dia a dia, se vou vender para o Pedro, para o João, se o nível de crédito é esse, não tem nenhuma interferência. Obviamente que tem que fazer em cima das políticas predeterminadas.
“A partir dessa aquisição acionária, a gente entende que os chineses querem construir uma plataforma para melhorar o posicionamento no agronegócio em nível nacional”
A gente costuma associar investimentos chineses a escala. Tudo que é chinês é grande, tem que ser grande, eles precisam de escala, têm muita gente para alimentar. No caso da Belagrícola, eles entram em uma empresa que é grande em termos de receita e de operação, mas é regional na atuação em um setor, como o de insumos, que é uma tendência de consolidação. A Belagrícola pode ser um ponto de partida justamente para um processo de consolidação com outras empresas do setor?
A gente entende que sim. A ambição do chinês sempre é maior em relação aos números. Quando você conversa com os níveis mais altos, eles sempre falam em ordens de grandeza muito maiores que a regional. É um setor que está em consolidação. Há interesses de investidores puros, como os chineses, de fundo de investimentos de private equity. Isso tende a se convergir, porque nesse mesmo setor você há uma dependência muito grande para se financiar a cadeia e, se você não tem escala, não consegue atuar no setor. O chinês entendeu uma oportunidade de participar no setor agro através de parte da cadeia que está mais próxima da originação, que era a grande preocupação dele. A partir dessa aquisição acionária, a gente entende que ele quer construir uma plataforma para melhorar o posicionamento no agronegócio em nível nacional.
Outro processo de consolidação que está havendo é no setor de insumos. As grandes companhias do setor de defensivos, sementes, fertilizantes, elas estão se fundindo. Com isso, há menos grupos cada vez mais musculosos, poderosos. Como fica o relacionamento deles com a revenda, que é um dos negócios da Belagrícola? Vocês precisam também ter mais músculo para encarar?
É uma pergunta bastante complexa, porque ao mesmo tempo que há uma consolidação na indústria, está havendo uma consolidação na distribuição. Você precisa entender como esse relacionamento vai funcionar no futuro. Por que eu falo isso? Você está sempre preocupado em ofertar o melhor para o seu cliente final, o produtor. Dependendo das parcerias que você vier a fazer no médio, eventualmente no longo, prazo, você pode ficar sem a melhor oferta para o produtor. Essa é a preocupação geral hoje na distribuição. Ao mesmo tempo, se você quiser se casar com todos, você não vai conseguir fazer uma oferta, seu time vai perder foco. É um momento bastante difícil de decisão para o sistema de distribuição, mas também para a indústria. Eles começaram a reconhecer quem tem capacidade de gestão na distribuição para poder escolher quem é o distribuidor que vai representar realmente a sua marca com toda a robustez, seja ela em robustez, seja ela financeira, seja ela em gestão. Eu não conheço ninguém no setor que consiga vislumbrar uma resposta óbvia. O modelo do Brasil ainda é distinto de outros países na relação entre distribuição e indústria. Estamos tentando encontrar o nosso caminho.
Qual seria a tendência mais provável, haver menos redes de distribuição, com uma capilaridade de nível nacional?
As fusões estão levando a reestruturações gerenciais na própria indústria. Isso está acontecendo também na distribuição. Acho que tem uma grande oportunidade para essas duas gerações de gestores: construir algo novo. O que tenho visto, com mais de cinco anos no setor, é que sempre faltou uma conversa mais franca e transparente. Os dois são membros da cadeia e precisam prover um serviço melhor para o produtor. Como a gente consegue fazer isso juntos? Acho que é correta a sua análise. A consolidação vai ser maior e os grupos vão entender melhor seus interesses para atender o produtor. Isso hoje é muito disperso. Não existe uma política efetiva de atendimento territorial, ou regional, ou que seja. As marcas acabam perdendo valor por tentar adentrar territórios sem um planejamento, digamos assim.
O que vocês imaginam nos próximos cinco anos para a Belagrícola em termos de ganhos, de crescimentos? O que indica o planejamento da empresa?
A gente vê uma oportunidade muito grande de crescimento em duas direções. Uma é dentro da mesma base de clientes. O cliente, normalmente, é bem pulverizado nas ofertas. Participar mais da carteira do cliente é o nosso primeiro desafio para os próximos dois anos. A partir daí é uma expansão territorial efetiva. A gente acredita que, em cinco anos, vai haver pelo menos 50% de crescimento em relação à base de clientes, implicando em faturamento.
Quando você fala em expansão geográfica, vocês imaginam caminhar em qual direção?
A gente atua no norte do Paraná, descendo aos Campos Gerais. A tendência seria descer um pouco mais, porque a gente entrou já no noroeste de Santa Catarina. No estado ainda existe alguma oportunidade. E ao subir já tem a divisa Paraná-São Paulo. Seria uma expansão vertical. Isso é o que está planejado. A gente precisa entender agora como esse jogo de xadrez da consolidação da distribuição versus consolidação da indústria vai ficar. Eventualmente, a gente vai ter que mudar isso para um leste-oeste, por exemplo.
O que vocês vislumbram numa expansão leste-oeste?
Oeste do Paraná e sudoeste de São Paulo, que é uma área ainda não tão bem atendida.
“Trazendo talentos, o agronegócio é um setor que não tem limites para expansão”
Vocês devem ter também atualmente uma expansão de quadros, estão recrutando novos profissionais. Qual o perfil do profissional que você busca? O agronegócio era um território muito ocupado por engenheiros agrônomos. Hoje já há muitas formações distintas. Como você enxerga essas oportunidades?
Hoje a maior carência é no perfil de atendimento ao cliente. Ou você tem um perfil que é bastante técnico, ou um perfil que é mais superficial que foca no relacionamento, mas não consegue suprir a necessidade efetiva do cliente. Então o que seria o profissional interessante para atender esse cliente? Seria como se fosse um gerente de relacionamento. A gente precisa de alguém que consiga traduzir tudo o que está vindo de novo para a linguagem do produtor. Uma pessoa que, se não tem a mais profunda expertise técnica, tem a capacidade de entender a necessidade do cliente e fazer os links, fazer o acesso a uma plataforma. Em tese, ele acessaria a plataforma e diria: “Eu preciso discutir aqui com o Luiz Fernando, meu cliente, e ele precisa de um novo equipamento. Chegamos a essa conclusão juntos. Vamos entender melhor essa necessidade?” Ele vai chamar um especialista nessa plantadeira que tem um sistema GPS e que controla o número de sementes plantadas. Falta essa pessoa de link. É isso que tenho percebido no campo. O produtor recebe muitos acessos individualizados de vários especialistas e nenhum para fazer um link e entender melhor a solução para ele.
E qual formação essa pessoa deve ter?
Sendo honesto contigo, eu diria que a formação não seria o diferencial, mas muito mais o perfil de ter essa visão macro. A capacidade de dizer “eu entendo as soluções disponíveis, eu entendo o problema do meu cliente”. Falo isso por experiência. Hoje a gente vê pessoas de destaque no setor, como você mesmo comentou, e não necessariamente tem a formação específica técnica na área. Nossos melhores gestores hoje nem são engenheiros agrônomos, por exemplo.
Hoje as empresas do agronegócio têm capacidade de atrair, mesmo do ponto de vista de salários, profissionais que estão na cidade?
Eu fui atraído e vejo que, trazendo talentos, esse é um setor que não tem limites para expansão. A gama em que você pode atuar, tendo essa capacidade de link, é gigantesca. Eu vejo uma oportunidade para quem está na cidade e sofre pressão de segurança no dia a dia, até para se locomover está em estado de estresse, de ter um ganho de qualidade de vida que leva inclusive a uma melhora de produtividade no trabalho. Você vai se encontrar uma nova pessoa. Você vai pensar melhor sobre o que é capaz de criar naquele negócio.
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