CINCO LIÇÕES DE GESTÃO NO AGRO

Na mais recente temporada da série PLANT TALKS, cinco líderes de grandes empresas do setor falam s


Edição 28 - 07.03.22

Grunner – A tecnologia do campo para o campo

Na mais recente temporada da série PLANT TALKS, cinco líderes de grandes empresas do setor falam sobre como superaram desafios e demonstram otimismo para o futuro.

Um ano complexo, em que muitos fatores externos influíram sobre o agronegócio. Pandemia, crise hídrica, inflação, câmbio, entre outros temas, fizeram de 2021 um período ainda mais desafiador para executivos das empresas do setor. Boa parte deles encerra o ano com a sensação do dever cumprido e uma dose moderada de otimismo. É o que se pode depreender da seleta amostra que reunimos, no último bimestre do ano, em mais uma temporada de entrevistas da série PLANT TALKS.

Cinco líderes, representando diferentes segmentos do agronegócio, apresentaram sua visão desse momento único. Falaram de suas jornadas, dos projetos das empresas que representam e das perspectivas para os próximos meses, em conversas francas e abertas transmitidas ao vivo pelas redes sociais da PLANT. Ouvir o que dizem Valter Vanzella, presidente da cooperativa Frimesa; Luiz Osório Dumoncel, CEO da 3TentosAgroindustrial; Maurício Rodrigues, presidente da divisão Crop Science da Bayer na América Latina; Rodrigo Junqueira, gerente-geral da AGCO e vice-presidente na Massey Ferguson na América Latina; e Mauricio Harger, diretor-geral da CMPC no Brasil, permite compor um mosaico vibrante das dificuldades e das oportunidades proporcionadas pelos negócios rurais no País. As entrevistas contaram também com a participação de André Ferreira, especialista em Agronegócio da SAP, patrocinador oficial da série PLANT TALKS.

Nas próximas páginas, você acompanha um resumo das entrevistas, que podem ser revistas, na íntegra, em nosso site (use o QR Code nesta página para acessar).

Valter Vanzella, diretor-presidente da Frimesa

 

ADMINISTRAÇÃO

“Antes, as cooperativas vinham de uma cultura em que o representante dos associados era o dirigente, muitas vezes um agricultor bem-sucedido, mas sem formação ou experiência. Enquanto estavam pequenas, era uma situação mais fácil de controlar, mas quando cresciam, as cooperativas exigiam uma maior especialidade em administração.”

CRESCIMENTO

“A Frimesa matava, lá na metade da década de 1980, entre 300 e 400 suínos por dia, e trabalhava com entre 60 a 70 mil litros de leite por dia. Hoje, esses números são muito maiores. Em 2005, já abatíamos 1,5 mil suínos por dia, hoje estamos em 8,5 mil. No leite, agregamos valor.”

FATURAMENTO EM ALTA

“O grupo de cooperativas que fazem parte da Frimesa é muito forte. Em 2020, o faturamento das cinco filiadas e da central foi na casa dos R$ 37 bilhões. E todas elas estão focadas em crescer. O produtor está numa região muito boa e quer crescer. Nós vamos proporcionar isso a ele.”

MARCA ÚNICA

“Eu sabia que tinha de concentrar, e focamos em torno da marca Frimesa, hoje bem consolidada. Isso contribuiu para a gente ter desempenho. Hoje, o nosso foco continua o mesmo, que é concentrar, ter qualidade e volume. Eu sempre digo que até pobre gosta de qualidade, porque quando ele compra um produto que não gosta, não vai comprar nunca mais.”

NOVO FRIGORÍFICO

“A partir de investimentos de R$ 1,2 bilhão, o nosso novo frigorífico deve ser inaugurado no final de 2022, com operação a partir do início de 2023. Será o maior da América Latina. Nós temos uma visão de futuro. A capacidade do frigorífico será de abater 15 mil suínos por dia, mas vai começar abatendo 3.750 suínos por dia, depois vai para 7 mil e assim por diante. A dificuldade não é criar, abater e industrializar, a dificuldade para crescer é ter mercado para isso. O que temos planejado é ter um crescimento constante. No final, em 2030, a depender de como se comportar o mundo, ele irá operar com capacidade plena. Nós não podemos parar, se não vem outro e ocupa o espaço.”

PLANO DE INVESTIMENTOS

“Construir o frigorífico é uma parcela do nosso crescimento. Na cadeia toda, estamos investindo R$ 3,5 bilhões. Em 13 de dezembro de 2022, a Frimesa vai completar 45 anos, quando iremos inaugurar o novo frigorífico.”

META DE CRESCIMENTO

“Somos o quarto maior do Brasil hoje, mas vamos avançar. Ainda não estamos de forma uniforme em todo o País. Temos de crescer em São Paulo, por exemplo, mas não adianta fazer isso agora, quando não tenho mercadoria suficiente”.

TECNOLOGIA E EVOLUÇÃO

“A Frimesa não é nenhum pouco contrária à evolução das coisas. Eu tenho consciência de que as coisas cada vez vão mudar em maior velocidade. As empresas que não se ativerem à evolução da tecnologia e não adequarem o seu negócio vão sucumbir. Está cheio de exemplos no mundo de corporações que se deram mal diante de mudanças radicais. O consumidor muda numa velocidade fantástica.”

CONECTIVIDADE

“Eu não consigo nem carregar um caminhão sem ter TI (tecnologia da informação). No tempo da Facit (máquina analógica de calcular), isso não acontecia, mas hoje está tudo interligado. O interior inteiro, todos os produtores estão inseridos na conectividade. O computador me dá a toda hora o quanto eu vendi, para quem eu vendi, a que preço eu vendi, quem vendeu, tudo. A mesma coisa é no lado do produtor, que controla tudo. Não existe outro caminho. Não é fácil, porque é um desconforto constante, mas sem isso não se avança.”

FATURAMENTO

“Em 2020, o faturamento das cinco filiadas e da central foi na casa dos R$ 37 bilhões. Eu vejo que a Frimesa cresce com equilíbrio financeiro, para dar os passos de acordo com planejado e o necessário. Somos vistos com muita simpatia no mercado, temos uma postura mais próxima dos comerciantes. Eu pessoalmente vou às feiras e aos mercados, queremos estar sempre próximos. E temos produtos que nos ajudam.”

Luiz Osório Dumoncel, CEO e cofundador da 3Tentos Agroindustrial:

 

ORIGEM

“Temos sede em Santa Bárbara do Sul, no Pampa gaúcho, com 18 mil clientes. Fornecemos para o ecossistema varejo de insumos agrícolas, originação de grãos e industrialização com óleo, farelo e biodiesel de soja. Começamos a 3Tentos em 1995. Entramos agora no primeiro ano dos próximos 25 anos. Temos projetos bem importantes daqui para a frente. Nossa família tem origem na agropecuária, desde meu avô e meu pai. A nossa história como empresários rurais começou lá em 1954, quando meu pai introduziu a cultura do trigo no Rio Grande do Sul.”

FUNDAÇÃO E SIGNIFICADO

“Em 1995, eu e meu irmão João Marcelo, que é o CEO e presidente do Conselho da companhia, juntamente com o nosso pai, fundamos a 3Tentos. Para quem não sabe, tomamos esse nome das três tiras de couro de gado que, torcidas, foram uma corda que é mais forte da lida campeira. Você pode laçar touro brabo ou cavalo chucro que essa corda não arrebenta. Papai sugeriu o nome e aprovamos em primeira mão.”

CULTURA ORGANIZACIONAL

“Queremos passar uma mensagem de cultura forte e união. Hoje são muitos tentos. Temos 1,5 mil funcionários, 18 mil clientes, como eu disse, e mais de 15 mil acionistas. O desejo é fazer um agro cada vez mais profissional, sustentável e produtivo.”

DE PRODUTOR PARA PRODUTOR

A decisão de ampliar os negócios aconteceu entre 1990 e 1992. Fizemos um trabalho dentro da porteira inicialmente, de plantio direto, de não remover o solo, de usar produtos agrícolas que fizessem a melhor atuação e elevassem a produtividade. Isso levou em torno de dois anos. Sentimos ter potencial, além do desejo de contribuir não só para as nossas propriedades, mas compartilhar esse conhecimento com colegas produtores. Foi aí que decidimos criar uma empresa produtora de sementes de soja, trigo e revenda de sementes de milho.”

PRIMEIROS PASSOS

Já no primeiro ano, originamos grãos e, no segundo ano, em 1996, começamos com defensivos e fertilizantes. Assim trabalhamos 19 anos, fazendo um trabalho de produtor para produtor.”

DIVISÃO DE RECEITAS

“Na nossa receita, dentro de todas as sazonalidades do milho, trigo e arroz, além de a indústria nos dar uma sustentação mais tranquila, em termos de faturamento, nos meses de dezembro e janeiro, a quebra da receita seria em torno de 40% de insumos, 50% de indústria e 10% do trade de grãos. A maioria desse grão fica dentro da 3Tentos, é industrializado.”

APRENDER E ENSINAR

“O foco é ajudar o produtor rural a ter os melhores rendimentos e produtividades, aprender e ensinar ao mesmo tempo, o sentido de aprender juntos quais são as melhores práticas, momentos de compra e de venda. Nosso interesse nunca foi o de ganhar em cima do produtor ou de alguém, mas de encontrar um ganha-ganha verdadeiro, que nunca será para nós um tema desgastado.”

HONESTIDADE E GANHA-GANHA

“Na 3Tentos, sempre dissemos aqui no time que honestidade nunca será uma palavra batida. O ganha-ganha é genuíno com a busca por mais tecnologia, mais eficiência. Hoje, nós consideramos excelência um pré-requisito, assim como qualidade já é. Atendimento perfeito, rentabilidade, atender o outro lado, seja o fornecedor ou o nosso consumidor, e assim atender a sociedade como um todo.”

CONFIANÇA E CUMPLICIDADE

“Até a decisão de fazer o IPO, não havíamos nos preparado para isso. Desde 2007 eu estudo um pouco esse assunto, havíamos sido procurados, mas nunca tivemos foco nisso. Quando começamos a conversar com os bancos de investimento e o sindicato que, em seguida, se formou, ouvimos que eles não conheciam uma empresa no mundo que realizasse um trabalho tão próximo com os fornecedores, os produtores e os consumidores. Temos no nosso ambiente de negócios uma relação de confiança e cumplicidade.”

REALIZAÇÃO DO IPO

“A 3Tentos foi se preparando para o IPO ao longo do tempo. Em 2007, fomos procurados e eu estudei um pouquinho. Depois, novamente em 2010, e eu estudei mais um pouco. Isso sempre estava no rodapé do meu caderno. Nós simplesmente fomos criando a trajetória da empresa e chegamos naturalmente ao IPO.”

MOMENTO DE REALIZAR

“Quando fomos procurados por alguns bancos, na metade de 2020, em plena pandemia, começamos a analisar com mais carinho. Chegamos a um porte em que fazia sentido olhar isso com maior atenção. Fizemos então uma reunião de acionistas, as minhas três irmãs, o João Marcelo e eu. Aí, então, decidimos ir mais a fundo. Lembro que fui para São Paulo e fizemos 12 reuniões com bancos de investimentos e, a partir dali, fomos criando um ecossistema. Até então a 3Tentos era uma empresa verticalizada. Realizamos um trabalho muito dedicado de pegar tudo o que tínhamos de bom e fazer o que faltava.”

GOVERNANÇA

“Antes do IPO, já vínhamos com práticas de governanças muito bem definidas. Nós crescemos 27% nos últimos dez anos e continuaremos nessa velocidade até 2025.”

CPFs

“No início, todas as empresas partem de um CPF ou dois ou três. E esses CPFs têm uma família por trás de si. E nossa família decidiu que poderíamos convidar o investidor brasileiro a vir nessa caminhada conosco, a partir de 2021. Foi o que começou a acontecer a partir do dia 12 de julho, quando tivemos a participação de milhares de acionistas. Esse número vem crescendo e a operação está dentro e acima do projetado. Seguimos firmes em 2022. Temos confiança em nós e no setor.”

Maurício Rodrigues, presidente da divisão Crop Science da Bayer na América Latina:

 

CARREIRA

“Eu tenho um pouco mais de 20 anos de experiência. Trabalho há 22 anos combinados entre Monsanto e Bayer dentro do agronegócio. Antes eu trabalhei em bancos de investimento, fiz depois extensões em finanças e tive a oportunidade de morar fora do Brasil. Há cinco meses assumi a presidência da Bayer para a América Latina.”

PRIMEIRA LIGA MUNDIAL

“O mercado agro gera uma verdadeira fascinação. Estando no Brasil, uma vez dentro do mercado agro, você se sente jogando na primeira liga mundial. Trabalha com algo muito tangível, num País que é respeitado no mundo inteiro por sua produção agrícola. Precisei entender muito rápido a questão cíclica do segmento, lidar com a volatilidade, com o fator climático, enfim, com uma série de fatores.”

DIVERSIDADE E INCLUSÃO

“Eu morei nos Estados Unidos, onde a temática da diversidade e da inclusão já tem maturidade há algum tempo. Quando voltei ao Brasil, em 2014, comecei a me envolver com o tema. Ao longo dos últimos sete anos, tenho procurado trabalhar cada vez mais contra os famosos vieses inconscientes em questões de gênero, raciais, de orientação e assim por diante. A gente vem nessa toada, dentro da Bayer, de tornar o ambiente mais inclusivo e, ao mesmo tempo, trazer o máximo de diversidade para dentro da empresa. Ganhamos nisso uma tração muito grande nos últimos cinco anos. Acredito que, como empresa líder, temos uma responsabilidade grande sobre esses temas. Várias empresas, dentro e fora do setor, estão levantando a mão. Nesse campo, em lugar de competição, há uma colaboração muito maior.”

ESG NO AGRONEGÓCIO

“Vinte anos atrás, o segmento agro era predominantemente formado por homens e com a temática da diversidade muito pouco abordada. Hoje, o mercado agro já tem uma representatividade feminina muito maior do que antes. E eu percebo uma aceleração no nosso meio das questões de diversidade. As empresas que não se interessarem por isso vão acabar ficando para trás.”

PORTAS ABERTAS

“Ter um brasileiro como o Rodrigo Santos como gestor global da divisão agro da Bayer, eu acho muito importante. Não apenas para nós dentro da empresa, mas para todo o segmento agro também. Primeiro porque demonstra que o Brasil está jogando na grande liga mundial. Demonstra que o conhecimento do mercado brasileiro pode abrir muitas portas. É motivo de orgulho e abre muitas portas, gera inspiração para muitos jovens do que é possível fazer e onde é possível chegar.”

VUCA

“Eu não iria citar o VUCA porque, sem dúvida, ele está bem desatualizado, mas os itens que permeiam esse conceito – volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade – representam bem o que é esse nosso mercado agrícola no Brasil e no mundo. Um executivo brasileiro, que sempre lida com esses fatores, está muito mais preparado para enfrentar o ambiente que estamos vivendo. Quem lida com isso desde cedo, como o executivo brasileiro faz, tem um verdadeiro curso de pós-graduação.”

INFLAÇÃO

“Hoje fala-se, globalmente, em inflação. Quem tem 47 anos, como eu, já conviveu com inflação de mais 50% ao mês. Eu acredito que lidar com esses fatores macroeconômicos, com incertezas políticas e mais uma série de fatores complexos que lidamos, são capacidades que o executivo brasileiro traz para a mesa e agrega. É muito de vivência e nos coloca em posição de vantagem sobre outros profissionais de outros países.”

MOMENTO POSITIVO

“Nos últimos 18, 20 meses, durante a pandemia, o mudo ganhou um fator a mais de volatilidade. Isso traz mais complexidade para você se planejar. Ao mesmo tempo, a gente percebe uma resiliência muito forte do mercado agrícola ao longo dos últimos anos. Estamos vivendo um momento muito positivo para o mercado agrícola mundial e, especificamente, para o mercado agrícola brasileiro. Da nossa parte, queremos apoiar o nosso cliente nesse momento com cada vez mais tecnologia e maior capacidade de antecipação. A ideia é fortalecer o que é controlável, que significa trazer inovação, trazer produto e manter uma proximidade ainda maior com o cliente. É o suporte que podemos dar.”

INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

“O agro brasileiro tem um apetite muito grande por adoção de inovação, tanto do ponto de vista de produtos quanto na transformação digital do negócio. O setor tem uma capacidade de absorção muito alta, e isso é o que nos coloca nos patamares de produtividade que temos hoje. Dentro da Bayer, temos três pilares estratégicos: inovação, sustentabilidade e transformação digital. Investimos mais de 2 bilhões de euros anualmente em pesquisa e desenvolvimento.”

Rodrigo Junqueira, gerente-geral da AGCO e vice-presidente na Massey Ferguson na América Latina

 

EVOLUÇÃO DAS MÁQUINAS

“Há 20 anos, tínhamos um trator de 110 HPs puxando uma plantadeira de dez linhas, com muito pouca tecnologia. Hoje, temos máquinas maiores, mais eficientes, que ajudam o produtor brasileiro a aproveitar melhor as janelas de plantio, colher mais e com menor custo. As máquinas mudaram muito, e o produtor brasileiro, que é um empreendedor nato, se profissionalizou. Nesse movimento, buscou mais eficiência, que vem através das sementes, dos defensivos e das máquinas. Junto com eles, procuramos trabalhar nessa aceleração.”

PORTFÓLIO DE MARCAS

“A marca Massey é a mais tradicional, que caminhou junto com os agricultores desde o início da nossa trajetória no País. Este ano, a Massey comemora 60 anos em nosso País e 174 anos de existência no mundo. A Valtra é uma marca mais de nicho, que atua muito forte em cana-de-açúcar e no florestal, com também 60 anos de Brasil feitos no ano passado. A nossa preocupação é ter um portfólio que atenda todas as regiões do País, dentro de suas características e culturas. Precisamos ter um trator de entrada para atividades mais simples, como fazer o transporte de uma carreta de um ponto para outro. Nossa preocupação é ter uma solução completa, desde o trator de entrada, eficiente e com custo/benefício mais coerente com a atividade, até tratores de alta tecnologia, fantásticos.”

MAIS CONECTIVIDADE E SUSTENTABILIDADE

“Nossa preocupação é entregar máquinas que consigam dar mais eficiência e produtividade. O segundo ponto está na questão da sustentabilidade. O terceiro ponto é a tecnologia. O produtor busca máquinas eficientes, de menor consumo, com baixa emissão de poluentes e que o permitam acompanhar a operação dele, para saber onde melhorar para produzir mais e gastar menos. Precisamos agora, em nossas máquinas, evoluir em conectividade, para o produtor obter informações em tempo real e ir tomando decisões. Ele vai saber se o plantio tem falha a corrigir, se uma rota precisa mudar ou se uma pulverização tem de ser suspensa em razão da previsão do tempo, para que ele não perca nenhum dos investimentos em defensivos. Essa é uma tendência.”

5G

“A primeira boa notícia que o anunciado leilão do 5G nos traz é o compromisso do investimento para levar a tecnologia 4G para as rodovias desse Brasil onde não tem nem 1G. A gente até brinca com isso. Se a 4G chegar em pontos onde hoje não chega, isso vai nos ajudar a levar o treinamento de forma mais eficiente para operadores e mecânicos dos nossos clientes. Eles compram uma máquina hoje e, às vezes, a gente não consegue esclarecer todas as dúvidas e o quanto ele pode extrair daquele equipamento. Com a conectividade, vamos poder acompanhar as máquinas em tempo real, a saber como preparar o solo de forma melhor, plantar de maneira mais eficiente, pulverizar com menos custo e colher mais.”

CONECTARAGRO

“Antes do 5G, a AGCO se uniu com empresas do setor, como a Bayer, CNH, Jacto, Vivo e outras, e formamos uma associação que se chama ConectarAgro. Levamos conectividade para milhões de hectares. Todas as empresas estão trabalhando em testes com  as suas máquinas na situação do 5G. A grande vantagem dessa tecnologia é uma leitura mais rápida. No campo, hoje, o 4G é muito mais que suficiente, mas com a evolução chegaremos ao trator autônomo.”

A MÁQUINA DENTRO DO ESCRITÓRIO

“Antes, o produtor queria levar o escritório para dentro da máquina. Nós conseguimos fazer isso inserindo tecnologia nas cabines. Hoje, o produtor quer levar a máquina para dentro do seu escritório, operando-a à distância e monitorando desde coisas simples, como consumo ou se a máquina está parada ou não, até pontos mais específicos, como administrar uma pulverização.”

AGRICULTURA DIGITAL

“O advento do motor eletrônico tornou mais fácil a ligação do hardware com a parte digital de análise de dados do produtor. O motor tem sensores que permitem capturar dados tanto na colheitadeira como no pulverizador. Isso permite que, se uma máquina quebra, a gente consegue entender o que está acontecendo com ela à distância, remotamente. É possível ler a máquina e já levar a peça necessária. Há ganho de tempo e eficiência. Também conseguimos treinar operadores de máquinas à distância, fazer revisões e outras situações que a eletrônica nos permite.”

ATENÇÃO AO CLIENTE NA PANDEMIA

O agro não para e não parou, garantindo alimento para as nossas mesas e energia para os nossos negócios. Por isso, esses dois anos de desafios apresentados pela pandemia foram enfrentados e vencidos de modo muito firme. Na Bayer, procuramos proteger os nossos funcionários, mas não paramos nenhuma fábrica. O produtor continuou trabalhando e chamando as nossas equipes técnicas e táticas para seguir junto com ele. Eu, pessoalmente, duas vezes por semana visitava pelo menos dois clientes. Para estar o mais próximo possível no momento mais difícil. Houve muita troca de boas práticas nesses momentos.”

FATURAMENTO EM ALTA

“Nestes últimos dois anos, nós dobramos o nosso volume de vendas. Na América do Sul, o crescimento foi muito grande em volume de máquinas, tecnologia e renovação expressiva do pátio dos nossos clientes. O produtor teve bons ganhos preço das commodities e da variação cambial. E ele investiu isso em máquinas, tecnologia e produziu mais. Isso vai continuar. No ano que vem, mesmo com inflação e aumento de custos, ele continua investindo, aumentando área e cada vez mais profissional.”

Mauricio Harger, diretor-geral da CMPC no Brasil

 

ALTO POTENCIAL DE AUTOMAÇÃO

“Sou engenheiro mecatrônico e entrei na vida executiva, mas a engenharia deu base importante para minha vida nas indústrias e, agora, no agronegócio por meio da celulose. Hoje, já temos robôs em testes na atividade dos trabalhos do campo. O potencial de automação e robotização é muito grande.”

PANDEMIA E ATIVIDADE

“Assumi a companhia em 2018 e, no meio do caminho, nos deparamos com a pandemia, que nos trouxe muito aprendizado. Atuamos muito em torno dos valores da companhia, que é centenária, com 12 anos no Chile e no Brasil. A nossa cultura valoriza muito a gestão das pessoas, o cuidado com elas, e isso nós usamos desde o primeiro dia da pandemia. Precisávamos manter a operação rodando, para abastecer as prateleiras dos mercados e das farmácias com produtos de limpeza e higiene pessoal, mas ao mesmo tempo precisávamos preservar a saúde dos nossos colaboradores e gerar renda. Acima de tudo, aprendemos a atuar de forma solidária. Todos nós nos reunimos para proporcionar investimentos e doações para melhorar determinadas situações.”

PARADA DE MANUTENÇÃO PERFEITA

“A partir de conversas de aprendizado com stakeholders e autoridades, fomos a primeira a conseguir fazer, em plena pandemia, uma parada geral de manutenção. A pandemia começou em março, e fizemos essa parada com 2 mil visitantes no nosso site e mais 2 mil pessoas internamente. Foi muito exitoso. Testamos as pessoas e não tivemos nenhum caso de Covid. Depois dos testes, trabalhamos com visitas e questionários e, para os casos que detectamos, realizamos quarentenas. No final do ano, com todo esse aparato de segurança, batemos nosso recorde de produção.”

PRODUÇÃO MANTIDA EM 100%

“A produção sempre se manteve em 100%, tanto a florestal quanto a industrial. Em relação às atividades administrativas, o pessoal de negócios e apoio, reduzimos em até 90% o modelo presencial na pandemia. De outubro para cá, estamos retornando esses setores de maneira híbrida, com três dias no escritório e dois dias em casa. Esse é o modelo que deve prosseguir.”

IMPACTO NA ECONOMIA GAÚCHA

“Por diferentes métricas, somos a maior indústria do Rio Grande do Sul. Geramos 6 mil postos fixos mensais de trabalho, direto e indireto. Fizemos um cálculo junto com a PUC-RS que nos mostrou que a nossa atividade tem um multiplicador de sete. Geramos um efeito induzido na economia, com um impacto de 45 mil empregos no Rio Grande do Sul. Quando veio a pandemia, sabíamos que não poderíamos parar. Muita gente iria sofrer.”

INVESTIMENTO SOCIAL ESTRATÉGICO

“Sempre fomos investidores sociais, mas sempre em educação, qualidade de vida e emprego e renda. Saúde nunca estava no nosso escopo. Quando veio a pandemia, rapidamente mudamos a nossa estratégia e chegamos a comprar uma máquina de fabricação de máscaras cirúrgicas. Nos primeiros três meses, doamos a produção para o governo estadual e para as prefeituras, num total de 4,5 milhões de máscaras. No meio do caminho, transformamos um hospital de média complexidade para se adaptar ao tratamento da Covid.”

NOVAS DEMANDAS

“Existe uma demanda da sociedade por produtos renováveis, biodegradáveis e sustentáveis. A celulose está dentro desse segmento, porque usamos materiais recicláveis. Há uma nova perspectiva para a celulose que são as roupas e os materiais têxteis. O comércio eletrônico, que veio para ficar, demanda embalagens. Somando esses drivers, o potencial de crescimento para o nosso setor é muito grande.”

PROJETO BIO CMPC

“O setor tinha uma estatística divulgada de investimento de R$ 35 bilhões até 2023, mas agora esse número foi revisto para R$ 57 bilhões. Isso inclui o investimento de R$ 2,75 bilhões que o grupo CMPC está fazendo. É por isso que o Brasil tem competitividade global e a maior taxa de produtividade em todo o mundo. Nossa ambição com esse investimento de R$ 2,75 bilhões é ser uma das unidades industriais mais sustentáveis do Brasil. Os investimentos para os próximos 26 meses estão alinhados com as demandas da sociedade e práticas ESG. Chamamos essa iniciativa de Bio CMPC, para lembrar a todos de seus princípios.”

AUMENTO DE PRODUÇÃO

“O investimento deve gerar 3,6 mil postos de trabalho em seu pico e induzir à criação de outros 3,5 mil na economia. O projeto une modernização operacional com gestão e controle ambiental. Vamos aumentar a capacidade produtiva em 18%, indo a 350 mil toneladas. Sobre controle e gestão, vamos desde eliminar uma caldeira de carvão e usar mais biomassa até implantar um centro de controle ambiental. Vamos respeitar os nossos valores, resumidos em 3Cs: criar, conviver e conservar.”

GARGALO NO ESCOAMENTO DA PRODUÇÃO

“A cadeia logística tem sido um ponto de dificuldade para o escoamento da nossa produção. Temos tido atrasos grandes nos navios, embora tenha havido aumento de custos. Acreditamos que essa questão vai permanecer na próxima safra. Os custos internos também são um desafio importante, estamos reduzindo alguns itens químicos para tentar minimizar isso, assim como aumentamos nosso volume de produção. A inflação interna também é relevante. Uma boa parte das nossas compras são dolarizadas a curto e médio prazos. O diesel é o grande componente dos nossos custos.”

RECICLAGEM E ECONOMIA CIRCULAR NA VEIA

“Nossa meta é sermos net zero em resíduos. Trabalhamos com reciclagem e reaproveitamento de resíduos. Para nós, portanto, vai ser reciclagem na veia e economia circular na veia. Já estamos conseguindo transformar nossos resíduos, como as cinzas, por exemplo, em 16 novos produtos. Basicamente eles se tornam produtos para uso no solo, em jardinagem, no paisagismo e na agricultura. Com isso, já há mais demanda pelo nosso resíduo do que a nossa capacidade de gerá-los. A receita na transformação de resíduos já é superior a R$ 25 milhões. Por conta dessa economia circular, temos o menor custo em resíduos do Brasil, além de fazer um superbem para o meio ambiente.”

INCENTIVOS A NOVAS FLORESTAS

“Nós temos hoje mais de mil hortiflorestais em 70 municípios do Rio Grande do Sul. Uma boa parte das plantações são nossas, e outra parte é parceria em que fazemos a gestão total da propriedade. Neste momento, estamos expandindo a compra de madeira dos produtores. Estamos, neste sentido, incentivando o pequeno, o médio e até o grande produtor rural a se tornarem nossos fornecedores, oferecendo mudas e tecnologia de manejo. O eucalipto se dá muito bem em áreas degradadas, sendo um importante elemento de reflorestamento.”