Edição 9 - 31.05.18
Por Amauri Segalla
Dono de lavouras de cana-de-açúcar na região de Ribeirão Preto, no interior de São Paulo, o produtor Sebastião Farias anda preocupado com o futuro de seu negócio. A família Farias está no ramo há 40 anos e, desde então, os preços dos defensivos agrícolas nunca foram tão altos quanto agora. “Quando comecei, eles respondiam por no máximo 5% dos meus custos totais, mas hoje em dia estão em torno de 10%”, diz. “Tenho medo que o percentual continue crescendo a ponto de atrapalhar a viabilidade da lavoura.” A preocupação tem razão de ser. Até pouco tempo atrás, produtores como Farias contavam com pelo menos sete marcas de herbicidas disponíveis no mercado. Resultado: diante da concorrência acirrada, as empresas precisavam se esforçar para seduzir clientes. Não era tarefa fácil. A maioria das fabricantes apostava em três frentes – preço, atendimento e qualidade do produto. Quem fracassasse em alguma delas corria o risco de ver o rival avançar.
Agora é diferente. “Hoje em dia, não tenho muitas opções de escolha e acabo pagando o valor que as empresas impõem, com pouca margem para negociação”, diz Farias. Produtores como ele precisam ter em mente que o cenário pode ficar ainda mais complexo. Nos últimos dois anos, o agronegócio vem passando por um processo radical de consolidação. Fusões e aquisições envolvendo grandes empresas provocam uma verdadeira revolução. Marcas consagradas desapareceram – ou desaparecerão em breve. Outras surgiram. Na era do “superagro”, o jeito de fazer negócio mudou e continuará mudando – quer os produtores queiram, quer não.
LONGE DO MARASMO
Em linhas gerais, o capitalismo opera de modo um tanto enfadonho. Alguém fabrica, um outro distribui e o comprador adquire o produto – numa enorme simplificação dos mercados. Uma das poucas situações que quebram esse marasmo são as operações entre grandes corporações, que chamam a atenção pelos valores envolvidos, pelas negociações tensas que ganham as páginas de jornais e revistas e pelo temor – associado a certa dose de admiração – que as megacorporações que surgem delas despertam. No agronegócio, um dos segmentos mais pulsantes da economia, transações desse tipo têm feito ainda mais barulho.
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A partir de 2016, o já concentrado universo das multinacionais que produzem insumos para a produção agropecuária começou a caminhar para um agrupamento de forças ainda maior. As chamadas “Sete Grandes” (Monsanto, Syngenta, Dupont, Bayer, Dow, Basf e ChemChina) estão em vias de virar quatro (Monsanto/Bayer, Dupont/Dow, Syngenta/ChemChina e Basf), dependendo apenas dos trâmites regulatórios. Algumas dessas associações resultarão em novas marcas. A fusão entre as americanas Dupont e Dow, por exemplo, deu origem à Corteva, companhia agrícola que se tornará independente a partir de 1o de junho de 2019. Outras aquisições funcionam de maneira diferente, com a preservação de marcas consagradas. Há dois anos, a estatal chinesa ChemChina (que já havia adquirido a israelense Adama) comprou a suíça Syngenta por US$ 43 bilhões, mas decidiu mantê-la como
uma empresa independente.
Os negócios são tão velozes que não é fácil acompanhá-los. Em fevereiro passado, a própria Syngenta concluiu a aquisição de uma sementeira chinesa, a Nidera Seeds, com forte presença na América do Sul, inclusive no Brasil. Agora, a Syngenta avalia a criação de empresas separadas para sementes e proteção de cultivos.
Que efeitos a consolidação do setor agro terá no mercado? A questão é mais do que controversa. Há, evidentemente, temores e críticas, como as contidas no recém-lançado Atlas do Agronegócio, publicação conjunta da Fundação Heinrich Böll e Fundação Rosa Luxemburgo, ligadas a movimentos de esquerda na Europa. Ali, afirma-se que a monopolização do sistema global de alimentos terá impactos dramáticos. “Cada vez menos empresas assumirão o controle de uma fatia de mercado cada vez maior, se tornando influentes no mundo inteiro”, diz o relatório. Segundo o documento, o excesso de concentração aumentará o poder político das empresas, o que facilitará a alteração de normas fitossanitárias e o registro de patentes. As gigantes também dominariam o sistema tecnológico de produção, deixando toda a cadeia dependente de suas inovações. “E os custos serão sempre maiores para os elos mais fracos: agricultores, trabalhadores agrícolas e consumidores”, conclui o texto. Os custos, de fato, são crescentes para os produtores. Desde 2013, os preços dos agrotóxicos aumentaram cerca de 40% no Brasil – mais do que a inflação no período.
Na outra ponta, no entanto, as empresas e os defensores das megafusões citam como vantagens o ganho de escala – que, diferentemente do que apontam os críticos, ajudaria a reduzir custos de produção e, por consequência, os preços dos produtos – e a possibilidade de mais investimentos em pesquisa e desenvolvimento, exigência de um momento desafiador em que a produção de alimentos precisa aumentar rapidamente, usando cada vez menos recursos naturais. Bayer e Monsanto, por exemplo, alegam que, uma vez juntas, poderão adicionar algo em torno de US$ 8 bilhões a seus orçamentos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Também o presidente da Divisão Agrícola da DowDuPont no Brasil, Roberto Hun, refuta a ideia de que fusões não nefastas para os produtores. Ele assegura que é justamente o contrário. Ao negociar com empresas maiores, afirma o executivo, o produtor conta com uma única companhia para preencher todas as suas demandas e necessidades, o que dinamiza o processo produtivo. Com o lançamento da marca Corteva, a DowDuPont prevê um crescimento global de US$ 4,5 bilhões no faturamento, o equivalente a cerca de um terço das receitas totais da companhia. Os nomes Dow e DuPont continuarão existindo, mas sem atuação no agronegócio. A Dow ficará com a divisão de químicos e polímeros, enquanto a DuPont focará a atuação nas áreas de saúde e eletrônicos. Todos os produtos para o campo terão a marca Corteva, que desde o seu lançamento tem buscado se posicionar como líder em inovação em um mercado que passará por grande transformação tecnológica.
SEMENTE DO RECEIO
Não é fácil, no entanto, passar essa mensagem aos produtores. No mercado de insumos agrícolas, muitas das negociações têm como base as relações de confiança entre agricultores e os representantes das marcas com que estão habituados a trabalhar. Sempre que precisam de assistência técnica ou aconselhamento, muitos produtores costumam buscar com os agrônomos representantes das revendas ou das agroquímicas. Hoje, diante do ambiente de mudanças quase diárias, quem procurar? Como as supermarcas atuarão para reconstruir essas relações? Elas não teriam ficado grandes demais?
Eis o que preocupa Marcos da Rosa, presidente da Associação Brasileira dos Produtores de Soja (Aprosoja Brasil). “Para os produtores, monopólio na produção de insumos importantes nunca é bom”, diz. “Nós precisamos, e defendemos, maior diversificação do mercado.” O receio dele – e de muitos produtores – é de que a menor variedade de fornecedores vai provocar aumento de preços. Segundo Rosa, a produtividade das últimas safras aumentou 12%, de 50 para 56 sacos por hectare. Mas os ganhos foram eliminados pelos custos dos insumos, que subiram 20%. De acordo com o executivo, algumas das fusões podem criar empresas que vão dominar várias etapas da cadeia, de sementes a defensivos. “Se isso ocorrer de fato, veremos um monopólio que vai do plantio à colheita.”
Nos últimos anos, cinco das 12 maiores fusões entre empresas de capital aberto aconteceram no setor agroalimentar, movimentando centenas de bilhões de dólares e alterando profundamente os mercados. Diversos fatores podem levar grandes empresas a comprar suas rivais. O primeiro deles é o mais óbvio – aumento de mercado. Adquirir uma concorrente, afinal, é o modo mais rápido de ganhar maket share. Isso pode ocorrer em termos quantitativos – ou seja, produzir e vender mais – ou geográficos, nas situações em que a companhia adquirida tem atuação forte em determinado país ou região. A segunda razão diz respeito à possibilidade de aumentar a eficiência. Um exemplo simples: se cada empresa tem dez funcionários em suas equipes de marketing, a nova companhia não precisará de 20 profissionais para atuar nessa área. O caminho natural, portanto, é reduzir a equipe e melhorar a produtividade.
O terceiro motivo que leva gigantes a buscarem casamentos sólidos é a procura de tecnologias e inovações que o concorrente possui. “Ao se juntar a uma concorrente, a empresa tem ganhos de eficiência e aumenta o poder de negociação com fornecedores e clientes, além de ampliar a capacidade de investimento”, diz Rogério Gollo, sócio da consultoria PwC e especialista em fusões e aquisições. Segundo relatório da PwC, o setor químico, que engloba empresas de fertilizantes e defensivos, entre outros ligados ao agronegócio, registrou 41 operações de fusões e aquisições em 2017, 7% do total. Em 2016, foram 47 negócios desse tipo.
Com o aumento do número de transações nos últimos anos, os índices de concentração se tornaram bastante elevados. Três empresas controlam atualmente mais de 70% do mercado mundial de sementes híbridas e transgênicas. Na indústria de fertilizantes, contavam-se mais de 20 marcas internacionais há uma década,
mas agora as dez maiores corporações detêm 60% do mercado global. No Brasil, apenas cinco fabricantes de defensivos possuem market share relevante, enquanto as concorrentes menores sumiram ou estão em vias
de desaparecer. Entre as máquinas agrícolas, quatro companhias respondem por mais da metade das transações.
Enilson Nogueira, analista de mercado da Céleres, consultoria especializada em agronegócio, diz que fusões entre grandes empresas costumam ocorrer após períodos de crise. Nesses momentos, a demanda das empresas encolhe e os custos aumentam. Comprar um concorrente ou se fundir a ele é uma estratégia para obtenção de ganhos de escala e redução de despesas. No setor agro, não houve uma crise propriamente dita, mas uma queda nos preços internacionais das principais commodities. Depois de atingir o pico em 2012, o preço da soja caiu até 9,76 dólares no ano passado. A situação do milho foi parecida. “As margens das empresas ficaram pressionadas após a queda dos preços de commodities”, diz. “A saída natural para enfrentar essa situação é a concentração de players”, diz Nogueira.
TERRENO PARA OPORTUNIDADES
O surgimento da marca Mosaic é um exemplo de como as fusões no setor vêm de longa data, embora tenha ganhado intensidade a partir de 2016. Em dezembro daquele ano, a americana Mosaic Fertilizantes, maior produtora global de fosfato e potássio concentrados, adquiriu a brasileira Vale Fertilizantes por US$ 2,5 bilhões. O interessante nessa história é que, 12 anos antes, a própria Mosaic havia nascido da fusão dos negócios de fertilizantes de outras duas gigantes, a Cargill e a IMC. Apesar de o casamento entre Mosaic e Vale ter sido assinado há mais de um ano, a integração das operações começou há apenas quatro meses. Outro aspecto curioso é que três marcas de fertilizantes (Cargil, IMC e Vale) acabaram dando origem a uma só, a Mosaic.
O diretor de uma pequena fábrica de fertilizantes do interior de São Paulo detalha como a concentração afeta o seu negócio. “Obviamente, eu não consigo competir em preço, mas há outras questões que me prejudicam”, diz o executivo, que não quer se identificar. “Grandes corporações têm lobbies poderosos e conseguem controlar tudo, do preço da terra à contratação dos melhores profissionais.” Ele diz que, para sobreviver no novo cenário, é obrigado a trabalhar com taxas mínimas de retorno. “Só consigo me tornar competitivo graças ao bom relacionamento que mantenho com os clientes”, diz. “É que muitos produtores preferem comprar de quem já conhecem.”
Se impõe desafios, a onda de fusões e aquisições traz também oportunidades. Foi assim no setor da educação, quando instituições consagradas uniram seus ativos para criar conglomerados ainda mais fortes, o que acabou beneficiando toda a cadeia de ensino. Por que no agronegócio haveria de ser diferente? Henrique Dornelles, presidente da Federação das Associações de Arrozeiros do Rio Grande do Sul (Federarroz), diz que a fusão entre grandes empresas pode aumentar o nível de inovação no setor. “Se olharmos apenas para a questão da concorrência, então fusões e consolidações não são boas”, afirma. “Mas, juntando as marcas, as empresas conseguem redução de custos importantes, como de inovação, o que pode ajudar os produtores.” Sobre a concorrência, ele diz confiar no trabalho dos órgãos reguladores brasileiros para evitar práticas abusivas advindas pela maior concentração de mercado.
Da mesma forma, ao explorar as relações de confiança e a necessidade dos produtores em buscar alternativas, empresas de porte médio ou mesmo pequenas podem buscar espaços e ocupar nichos. No setor de defensivos,
por exemplo, companhias que fabricavam produtos genéricos, como a Ourofino Agrociência ou a Adama (hoje controlada pela ChemChina, também dona da Syngenta), ampliaram seus negócios nos últimos anos apostando em uma melhor relação de custo/relacionamento com os clientes.O caso das lavouras de algodão reflete bem os diferentes cenários enfrentados pelos agricultores. “As empresas conseguem reduzir custos com fusões, mas elas nem sempre chegam aos produtores”, diz Arlindo de Azevedo Moura, presidente da Associação Brasileira dos Produtores de Algodão (Abrapa). Ele sustenta a opinião com base no histórico de parcerias realizadas no setor. Segundo ele, nessa cultura metade dos custos do produtor provém da compra de sementes, fertilizantes e defensivos. Graças a uma série de fusões realizadas nos últimos anos, a venda de sementes é controlada praticamente por uma única empresa, o que obriga os produtores a pagar à vista e de maneira antecipada. “Não há margem alguma para negociações”, diz o executivo. Já no caso dos defensivos, aplica-se a regra de ouro do livre mercado: quanto mais concorrência, melhor para o consumidor. “Como existem vários fornecedores que concorrem, conseguimos negociar preços e prazos para pagamento”, diz Moura.
AÇÃO E REAÇÃO
No algodão e em outras culturas, a diversidade de fornecedores diminuirá nos próximos meses com a compra da americana Monsanto pela alemã Bayer. Anunciada em setembro de 2016, mas ainda à espera dos órgãos reguladores dos países, a transação de US$ 66 bilhões criará a maior empresa de sementes e defensivos do mundo, com força suficiente para influenciar preços globais, afugentar concorrentes e desenvolver tecnologias que poderão ser aplicadas no campo em um futuro próximo. O negócio já foi aprovado no Brasil e, no início de abril, pela Comissão Europeia. Para efetivamente sair, depende agora do aval do Departamento de Justiça dos Estados Unidos (obtido após fechamento de um acordo, no final de maio, após o fechamento da edição impressa). Segundo Gerhard Bohne, responsável pela divisão de Agricultura da Bayer no Brasil, Bayer e Monsanto devem trabalhar paralelamente por alguns anos até a criação de uma só empresa, ainda sem nome definido. Segundo o executivo, o Brasil será o segundo maior mercado da nova companhia, atrás dos Estados Unidos. A ideia é ampliar o espectro de negócios para além dos mercados tradicionais de sementes e agroquímicos, mas Bohne não especifica que novas áreas serão priorizadas.
A soma das duas companhias é tão portentosa, porém, que os órgãos regulatórios de vários países (inclusive o Brasil) condicionaram sua aprovação à venda de ativos da Bayer para a Basf, maior fabricante de produtos químicos da Europa. Resultado: a Basf ingressará no ramo de sementes por meio de acordo para a aquisição de ativos agrícolas da Bayer, abrindo a possibilidade para o surgimento de uma nova frente de competição. Gustavo Junqueira, membro do Conselho Superior da Sociedade Rural Brasileira, não acredita que as fusões, numa análise mais ampla, vão sufocar os produtores. Ele diz que elas são importantes, porque preparam as empresas para os desafios do ambiente de negócios atual. “Hoje em dia, o profissional do campo não compra produtos, mas soluções”, diz. “Para prover soluções, as empresas precisam ser completas, o que torna as fusões e aquisições um movimento necessário.” Para Junqueira, a reação dos produtores deve seguir no mesmo caminho, com a aglutinação de forças do lado de dentro das porteiras para aumentar o poder de negociação dos produtores. Ele vê nas cooperativas uma forma de “consolidação sem fusão de ativos”. O executivo explica seu ponto de vista: “As fazendas e máquinas continuam sendo dos produtores, mas eles se juntam em cooperativas que os orientam sobre o que plantar, quando plantar, quando colher e negociam em conjunto”. Ou seja, para enfrentar as supermarcas dos insumos é preciso criar supermarcas da produção.
As principais transações entre gigantes do agronegócio
Bayer e Monsanto
A alemã Bayer desembolsou US$ 66 bilhões para adquirir a americana Monsanto, o que dará origem à maior empresa de sementes e defensivos do mundo. Anunciado em setembro de 2016, o acordo foi aprovado no Brasil e, no início de abril, pela Comissão Europeia. Para efetivamente sair, depende agora do aval do Departamento de Justiça dos Estados Unidos.
Bayer e Basf
Por exigência dos órgãos regulatórios depois do anúncio da fusão com a Monsanto, a Bayer concordou em vender ativos de sementes e herbicidas para a Basf por US$ 7 bilhões. Com o negócio, a Basf, maior fabricante de produtos químicos da Europa, acelera seus projetos no ramo de sementes.
Dow e Dupont
As americanas Dow e DuPont concluíram a fusão em setembro de 2017. Os nomes Dow e DuPont continuarão existindo, mas sem atuação no agronegócio. A Dow ficará com a divisão de químicos e polímeros, enquanto a DuPont focará a atuação nas áreas de saúde e eletrônicos. Todos os produtos para o campo terão a marca Corteva.
FMC e Dupont
Em março de 2017, a americana FMC comprou por US$ 1,2 bilhão parte do negócio de defensivos agrícolas da DuPont. O acordo é resultado das exigências da Comissão Europeia para aprovar a fusão entre a Dupont e a Dow.
Dow e Citic Agri Fund
No final de 2017, o grupo chinês Citic Agri Fund concluiu a compra, por US$ 1,1 bilhão, da área de sementes de milho da Dow no Brasil, que passa a se chamar LP Sementes. O negócio também é uma contrapartida da fusão entre Dow e Dupont.
ChemChina e Adama
Em 2011, os chineses já haviam comprado o grupo israelense Adama, maior fabricante mundial de pesticidas genéricos, por US$ 2,4 bilhões.
Syngenta e Nidera
Em fevereiro passado, a Syngenta, já controlada pela ChemChina, concluiu a compra da sementeira chinesa Nidera, de forte presença na América do Sul. O valor da transação não foi divulgado.
Potash e Agrium
As canadenses Potash Corporation e Agrium concluíram a fusão de seus ativos em 1º de janeiro de 2018, em um negócio avaliado em US$ 36 bilhões. A nova empresa irá operar com o nome de Nutrien e será uma das maiores produtoras de potássio e fertilizantes nitrogenados do mundo.
Mexichem e Netafim
Em fevereiro, a mexicana Mexichem, fabricante de produtos químicos, concluiu a compra da israelense Netafim, por US$ 1,9 bilhão. A Netafim é líder mundial em tecnologia de irrigação por gotejamento. No Brasil, possui unidades em Ribeirão Preto (SP) e Cabo de Santo Agostinho (PE).
Mosaice Vale
Em 2016, a americana Mosaic Fertilizantes, maior produtora global de fosfato e potássio concentrados, adquiriu a brasileira Vale Fertilizantes por US$ 2,5 bilhões. A própria Mosaic é resultado da fusão de marcas consagradas (Cargill e IMC).
MSD e Vallée
Em março de 2017, a MSD, braço veterinário da farmacêutica americana Merck, comprou a Vallée, uma das líderes na fabricação de produtos de saúde animal no Brasil, por US$ 400 milhões.
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