Edição 9 - 25.05.18
Por Amauri Segalla*
Às 21h20 do dia 26 de abril, Luiz Fernando Furlan, ex-ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e herdeiro da família fundadora da Sadia, se levanta no meio de 40 acionistas da BRF reunidos na sede da empresa, em Itajaí (SC). Em tom suave e sereno, pede a palavra e declara: “Proponho a escolha de Pedro Parente para a presidência do Conselho de Administração no sentido de pacificar a empresa”. Também acionista da BRF e um dos grandes especialistas da indústria de alimentos do País, Furlan não escolheu o verbo “pacificar” à toa. Naquele momento, ele representava a voz conciliadora para uma companhia ferida por disputas internas, pela prisão recente do homem que foi seu principal executivo e pelos piores resultados financeiros de uma história marcada mais por sucessos do que fracassos.
Parente era o nome de consenso que a BRF buscava para aquietar o turbulento ambiente interno. Ex-ministro das Minas e Energia, atual presidente da Petrobras e com o prestígio nas alturas depois de colocar a petrolífera de volta aos eixos, o executivo foi aceito por aclamação – naquela que seria a primeira unanimidade na empresa em muito tempo. A partir dali, a gigante detentora de mais de 30 marcas no portfólio, presente em 150 países e em 95% dos lares brasileiros, teria caminho livre para voltar a brilhar. Era essa a expectativa do mercado, dos acionistas e dos cerca de 100 mil funcionários que andavam cabisbaixos pela avalanche de notícias negativas dos últimos meses. Horas antes, o simples boato de que Parente assumiria as rédeas da BRF fizeram as ações avançar 20% — e a arrancada continuaria depois do anúncio oficial de seu nome. No início de maio, porém, a euforia passou, as ações voltaram a cair e um ponto de interrogação surgiu no horizonte: com Parente no comando, a BRF está mesmo pronta para voltar a crescer?
FORA DE CONTROLE
A avaliação do mercado mostra que a missão de Parente não será tão simples assim. “O nível de consumo não está elevado e os custos internos estão altos”, diz José Carlos de Lima Junior, sócio-diretor da consultoria Markestrat. “Pedro Parente é um ótimo gestor. Abilio Diniz (seu antecessor na presidência do Conselho) também sempre foi, mas lidou com condições adversas. Parente pode ter que lidar com problemas parecidos.” Uma prova de que a indicação de Parente, por si só, não garante o sucesso da empresa foi a decisão da União Europeia de suspender as compras de frango brasileiro sob a alegação de que os frigoríficos descumpriam a regra de tolerância zero para a presença de qualquer tipo de salmonela, enquanto o setor e o governo desconfiam de que a verdadeira razão é uma barreira comercial disfarçada de questão sanitária. Seja qual for o motivo, a BRF entrou no centro de um terremoto.
Dona das marcas Sadia e Perdigão, a BRF é a maior produtora e exportadora mundial de frango. Em 2017, o Brasil vendeu US$ 435 milhões em frango in natura para a União Europeia, sendo que a gigante brasileira detém a maior fatia desse mercado. A proibição tem dois efeitos imediatos: além de fechar um mercado vital para os negócios da companhia (a UE é responsável por 3% de seu volume de vendas), aumenta a oferta de produtos no mercado interno. Resultado: os preços se mantêm em baixa, afetando as margens da empresa. Com mais frango no mercado nacional, o valor do produto resfriado vendido no atacado caiu 17% no estado de São Paulo desde o início do ano, segundo dados do Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada (Cepea). Para o consumidor, o preço do quilo da ave na cesta básica também encolheu. Está 11% mais barato, segundo o Procon de São Paulo.
O embargo da União Europeia obrigou a BRF a rever sua operação. No dia 7 de maio, os 3 mil funcionários da unidade da empresa em Capinzal, no oeste catarinense, entraram em férias coletivas. Plantas da BRF no Rio Verde (GO), Carambeí (PR) e Mineiros (GO) também terão recesso por um período mínimo de 30 dias. A BRF possui 35 unidades produtivas no Brasil e algumas delas ainda podem ingressar no programa de suspensão dos abates. “O problema do embargo da União Europeia transcende a atuação de Pedro Parente”, diz o consultor especializado em marcas Eduardo Tancinsky. “Trata-se de uma questão estrutural, que depende do poder de negociação das autoridades brasileiras. Isso é ruim para a BRF, já que, nesse aspecto, ela fica de mãos atadas e o máximo que pode fazer é tentar mitigar os danos.”
DOBRADINHA POLÊMICA
Se nenhum executivo no mundo é capaz de resolver um embargo comercial dessa magnitude, Parente tem nos ombros outra responsabilidade: aliviar as tensões internas da BRF. A primeira batalha ele já venceu – a trégua dos acionistas. Após sua indicação ao cargo, os presidentes dos fundos de pensão Petros, da Petrobras, e Previ, do Banco do Brasil (juntos, os dois fundos detêm 22% da BRF), trataram de dizer publicamente que não irão interferir na gestão da empresa daqui por diante, ou pelo menos até o próximo prejuízo bilionário. A saída do empresário Abilio Diniz da presidência do Conselho, cargo que ocupou de abril de 2013 a abril de 2018, também ajudou a trazer alguma tranquilidade para a empresa.
A tempestuosa chegada de Abilio à BRF coincidiu com o avanço da gestora de recursos Tarpon. Agressiva, a dobradinha Tarpon-Abilio cometeu, segundo o mercado, uma série de equívocos. Para começo de conversa, ela afastou da gestão Nildemar Secches, o CEO que salvou a antiga Perdigão do colapso e fez a fusão com a Sadia. Outro pecado de Abilio, sempre apoiado pela Tarpon, foi mudar a forma como a BRF era administrada. Segundo um importante analista, a lógica industrial deu lugar a uma estratégia financeira. Em vez do planejamento de longo prazo – como requer o setor de produção de carnes –, buscava-se o resultado imediato.
O olhar financeiro da Tarpon, que dizia a parceiros que seu objetivo era fazer da BRF a Ambev das carnes, priorizava o aumento do fluxo de caixa e a redução do número de contratos com os integrados, como são chamados os criadores que fornecem aves à empresa. Tudo isso para diminuir a demanda de capital e deixar mais dinheiro para o acionista. Não foi só. Obcecada por reduzir o capital de giro, a BRF começou a trabalhar com estoques de 45 dias, em vez dos tradicionais 90 dias. A iniciativa revelou-se uma tragédia. Ela aumentou a exposição da empresa à volatilidade do preço do milho e da soja, eliminando sua margem de manobra nas ocasiões em que os preços das commodities estavam altos demais. Sem ter como esperar para comprar num momento melhor, a BRF começou a fazer maus negócios.
Ao mesmo tempo, uma intensa troca de cadeiras se desenrolava no alto escalão. Pouco depois da chegada de Abilio, cerca de 40 diretores e provavelmente um número maior de gerentes foram desligados para dar lugar a pessoas ligadas a ele. O então presidente José Antonio Fay e outros nove vice-presidentes saíram. Apesar das mudanças de nomes, de foco e de modelo de gestão, os propalados resultados financeiros não vieram. Em 2016, a BRF deu o primeiro prejuízo de sua história: R$ 370 milhões. No ano passado, o segundo buraco consecutivo: R$ 1 bilhão.
TRONO VAGO
Não é difícil imaginar a alta voltagem nos corredores da BRF. De um lado, um grupo agressivo de gestores liderados por Abilio dizendo que tudo o que tinha sido feito até então não valia nada. De outro, diretores e funcionários antigos incomodados com a intransigência dos recém-chegados. Enquanto isso, a Operação Carne Fraca colocava sob suspeita a qualidade dos produtos da BRF. No início de março passado, durante a Operação Trapaça – segunda fase da Carne Fraca –, o ex-presidente da companhia, Pedro Faria (também indicado por Abilio), chegou a ser preso sob a acusação de ser conivente com fraudes na produção. Foi no meio desse inferno astral que Pedro Parente aterrissou – e tendo no seu encalço uma série de indicadores negativos.
O que será feito daqui por diante? A verdade é que o mercado está com dificuldades para precificar a “nova BRF” liderada por Parente. Em relatório divulgado a clientes no final de abril, os analistas do banco suíço UBS resumiram assim as dúvidas que pairam sobre o futuro da companhia: “Até que seja possível entender melhor a direção estratégica da BRF e a habilidade da empresa em lutar contra os obstáculos da indústria e do mercado, é difícil ter uma visão clara”.
Até o fechamento desta edição, três nomes eram apontados como favoritos para assumir o cargo de CEO, que está vago desde a saída de José Aurélio Drummond. O primeiro candidato é José Antonio Fay, antigo presidente entre 2018 e 2013 e um nome clássico que representaria o retorno da BRF às origens, já que ele tem forte conexão com fornecedores e funcionários antigos. O segundo está no campo oposto. Trata-se de João Castro Neves, ex-CEO da unidade da América do Norte da AB InBev e que provavelmente representaria a retomada do estilo agressivo-financeiro adotado pela gestora Tarpon. O terceiro nome corre por fora. Com passagem por empresas como Unilever e Reckitt Benckiser, Roberto Funari significaria uma espécie de meio-termo entre os dois polos que disputam o poder dentro da companhia.
BALA DE PRATA
Tão complexo quanto as disputas internas é o lado operacional. Em relatório de 15 páginas, o banco BTG Pactual fez uma análise minuciosa da empresa e chegou à conclusão de que “não existe uma bala de prata, e os desafios da BRF para recuperar a lucratividade podem levar muito tempo e demandar uma boa dose de investimentos em seus fluxos de receita e custo”. O BTG aponta diversos obstáculos a serem vencidos pela BRF nos próximos meses: recuperar as margens, melhorar a estrutura de capital e aprimorar a gestão de uma empresa que, nos últimos cinco anos, teve cinco CEOs globais, cinco CEOs e quatro CFOs no Brasil.
Uma das dificuldades da BRF se deve aos movimentos típicos do mercado: um terço de seus custos vem dos preços da soja e do milho, produtos altamente “commoditizados”, o que significa que a empresa tem pouquíssimo – ou nenhum – poder para controlá-los. Nesse sentido, recuperar as margens depende da capacidade da BRF em aumentar a rentabilidade dos produtos que vende, agregando valor a eles. Até 2016, a alta do preço do milho era o grande adversário. A partir de 2017, o preço caiu, mas os custos da empresa não baixaram. Segundo o BTG, os custos indiretos da BRF (que excluem grãos e depreciação) foram 22% maiores no segundo semestre do ano passado na comparação com o registrado em 2014 e 2015. Olhando para o lado das receitas, o BTG destaca a incapacidade da empresa em inovar. Sem novos produtos, a estratégia adotada foi baixar os preços para, assim, aumentar a participação de mercado.
O efeito prático desse processo foi a redução das margens. Outro grande desafio da BRF, segundo o relatório do BTG, é a alocação equilibrada de capital. Entre 2013 e 2017, a empresa recebeu R$ 8 bilhões com a venda de ativos nas áreas de leite e bovinos. Boa parte dos recursos foi usada na compra de 15 companhias, que consumiram R$ 5,2 bilhões em investimentos sem trazer o retorno esperado. A má destinação do dinheiro culminou no aumento expressivo da dívida líquida, que saltou de R$ 4,3 bilhões em 2013 para R$ 13,3 bilhões em 2017 – mais do que triplicou, portanto. Segundo especialistas, para voltar a crescer a empresa deverá realizar aportes robustos. Como fazer isso com um caixa tão combalido? Por enquanto, a BRF não forneceu uma resposta para essa e outras perguntas que colocam em xeque o seu poder de reação. Pedro Parente e os executivos indicados por ele terão mesmo muito trabalho pela frente.
*Colaborou: Humberto Maia
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