Plant Talks entrevista Cesar Borges

Série PLANT TALKS - Episódio 7


02.12.18

Patrocínio: SAP

Por LUIZ FERNANDO SÁ

Fundada há mais de 50 anos no interior do Paraná, a Caramuru Alimentos é uma referência na agroindústria brasileira. Grupo familiar, é um dos maiores esmagadores de soja do País – processou 1,83 milhão de toneladas do grão em 2017 – e tem tradição em apontar tendências para o setor. Inclusive na gestão financeira, segundo conta Cesar Borges, vice-presidente da empresa e integrante da segunda geração no comando do grupo. Formado em Ciências Contábeis, ele levou para a Caramuru inovações em projetos de financiamento da produção e, assim, contribuiu para a expansão e a diversificação dos negócios da companhia. Nesse entrevista à série PLANT TALKS, gravada no Lounge Plant durante o Global Agribusiness Forum, o executivo relata quais foram os momentos decisivos dessa transformação e aponta para o futuro, com inovações como a casa de soja. Confira os principais trechos.

A Caramuru é um grupo familiar, mas antes de se incorporar a ele você buscou outros caminhos. Qual foi a sua trajetória profissional?

Comecei a trabalhar com 13 anos de idade em um escritório de contabilidade. Tive oportunidade de trabalhar primeiro com o irmão mais velho do (hoje senador) Álvaro Dias, depois com ele mesmo. Trabalhamos lá em Maringá (PR) nesse mesmo escritório. Em 1965, no começo do ano, eu me mudei para São Paulo. A empresa (Caramuru) começou em Maringá.

Fundada pelo seu pai…

Em 1964, fundada pelo meu pai. Estudei o curso técnico de Contabilidade e depois, aqui em São Paulo, eu fiz Ciências Contábeis e Atuariais. Posteriormente cursei pós-graduação em Administração Financeira na (Fundação) Getúlio Vargas e também fiz as cadeiras do mestrado. Quando eu estava para concluir uma dissertação para fechar todo mestrado, fui convidado pelo meu pai para ser sócio da empresa. Naturalmente um sócio menor, porque os outros já estavam há mais tempo. Comecei fazendo um projeto econômico-financeiro, já que eu tinha adquirido essa experiência em São Paulo. Trabalhei como inspetor fiscal e, pela minha capacidade e como eu tinha bastante tempo, pude me dedicar em um trabalho extra fazendo projetos de Befiex (programa de incentivo às exportações com base em benefícios fiscais, criado em 1972 e utilizado por grandes empresas de vários setores nos anos 1970 e 1980) numa época que esses projetos faziam você reduzir os custos principalmente de importação.

Você acabou construindo um projeto que trouxe recursos para que a empresa pudesse ter uma expansão maior naquele momento…

Minha dissertação na Getúlio Vargas era sobre como construir financiamento de longo prazo, especificamente trabalhar com debêntures conversíveis em ações. É claro que quando eu fui para a Caramuru ela era muito pequena, não se justificava um papel como esse. Mas eu tinha uma visão de que a empresa não poderia, a exemplo do que ela vinha fazendo, ficar correndo de um banco para outro, cobrindo cheques voadores e fazendo investimento. A empresa, sempre que investia, sangrava o capital de giro. Eu tinha essa visão de que não era possível uma empresa dar certo agindo dessa maneira. Então, começamos fazendo esse projeto de financiamento econômico-financeiro. A gente conseguiu se organizar para obter financiamento de linhas do BNDES, que naquela época tinha um custo muito menor do que o custo da inflação. Isso nos dava uma alargada nos prazos, diferentemente do que se fazia até então.

Era uma inovação, na época, para esse tipo de indústria?

Sim. Do ponto de vista da própria empresa era uma grande inovação, porque ela não sabia como fazer o seu financiamento para as inversões fixas e todo o ativo imobilizado era financiado sangrando o dinheiro do capital de giro.

Quais foram os momentos mais decisivos no crescimento da Caramuru nesses mais de 40 anos, desde que você entrou lá?

Houve um momento em que nós contratamos a Arthur Andersen, que naquela época ainda não era nem a Delloite, para fazer um diagnóstico empresarial. Isso envolveu muitas pessoas da empresa. A gente enxergou algumas deficiências, como o fato de não olhar para fora. A gente olhava muito para dentro. A gente também começou, a partir do ano seguinte desse diagnóstico, a fazer auditoria. Há muitos anos a Caramuru é auditada por empresas de grande porte.

“Quando fui para a Caramuru, tinha a visão de que não era possível uma empresa dar certo correndo de um banco para outro e cobrindo cheques voadores.”

A Caramuru é um grupo familiar que já tem uma preocupação antiga com governança. Hoje se fala muito em governança, mas sobretudo grupos familiares nunca deram muita atenção a esse ponto. Como é que vocês hoje ainda organizam a governança entre os irmãos e também a terceira geração?

Eu, particularmente, sempre me preocupei muito com esses temas, me alimentava lendo artigos. Era, na família, um dos que que mais lia informações de consultores que falavam sobre empresas familiares. É da família não misturar as coisas. Uma coisa é salário, outra coisa é uma participação nos lucros ou gratificação, separações dos ativos… A gente tem uma consultoria antiga que trabalha conosco e que tem assessorado a família. De tempos em tempos família se reúno e coloca algumas questões sobre esse tema.

Há cerca de dois anos vocês iniciaram o processo de busca de um comprador para Caramuru. Por que essa decisão e que destino tomou esse processo?

A Caramuru, de alguma forma, é uma empresa que toma bastante risco. A gente toma muito dinheiro emprestado. Imaginamos que um sócio poderia reduzir um pouco nosso endividamento, de um lado, e, de outro lado, poderia permitir que a gente fosse mais audacioso nos nossos investimentos. Então, a gente pensou em trazer um parceiro para dentro do nosso negócio. Um parceiro capitalista,  e não parceiro na gestão.

Vocês atuam  em uma área que é commoditizada, mas têm uma tradição de agregação de valor nessa cadeia. Como é que vocês fizeram isso e qual foi o resultado desse processo?

Começamos lá atrás trabalhando exclusivamente com produtos de milho. Naquela época Inicial a gente vendia com a marca Caramuru e percebeu, uma certa ocasião, que com essa marca não vendia nada. Apareceu na nossa vida um velhinho chamado Francisco, um homem da área de marcas. Ele nos convenceu, insistiu que a gente devia ter uma marca mais interessante do que a Caramuru. Já tínhamos usado Inca, outra indígena. Aquilo era um verdadeiro fracasso, não vendia absolutamente nada. Então ele mesmo acabou encaminhando, para que a gente comprasse, a marca Sinhá. Quando nós lançamos o nosso produto com a marca Sinhá foi uma grande novidade para a gente. O produto vendeu bastante.

Era uma incursão no varejo e vocês trabalhavam numa área de agroindústria B2B…

De alguma maneira o varejo agrega valor ao negócio de commodities, ele fixa uma marca junto ao consumidor. Hoje a gente tem aproximadamente uns 20% do nosso faturamento com a marca Sinhá. É uma marca que já ficou conhecida. Isso permitiu, primeiro com o fubá Sinhá, que a gente saísse do Paraná fosse para Goiás. Como trabalhávamos com milho, a localização em Goiás era muito conveniente, porque a gente pode atingir o mercado especialmente o mercado de Minas e do Nordeste pela localização da fábrica. Isso foi consolidando a marca e também a nossa atitude junto aos produtores de Goiás. No início, eles, por incrível que pareça, esperavam o milho secar no pé, não guardavam o milho em armazéns.

E a Caramuru acabou trazendo os armazéns e mudando essa cultura?

A Caramuru já tinha essa experiência no Paraná e começou a convencer os produtores de que, eles colhendo mais cedo, poderiam aproveitar um período no começo de Safra ou fim de entressafra e vender por um preço melhor. Eles poderiam também guardar o produto. Claro, nos nossos armazéns. Isso era muito bom para o nosso negócio e eles poderiam também esperar a outra safra e vender, não no grande volume da colheita. Poderiam esperar para vender com mais serenidade. Isso eu considero também uma agregação de valor pela forma de trabalhar. Ganhamos tanta credibilidade que pudemos pensar em entrar na área da soja.

“O varejo agrega valor a um negócio de commodities, fixa uma marca junto ao consumidor”

Vocês trabalham muito com soja não transgênica, se diferenciando da maioria do mercado. Por quê?

No começo não existia ainda a soja transgênica. Entramos na soja que existia, que era a soja tradicional naquela época. Isso a gente fez com facilidade, porque já tinha muitos armazéns.

Mas qual o objetivo da decisão atual de trabalhar em grande parte com soja não transgênica?

Em 1996 tivemos uma lei chamada Kandir (projeto do ex-deputado Antonio Kandir, tratava da circulação de mercadorias entre estados e isentava de ICMS as mercadorias destinadas à exportação),que foi um verdadeiro incentivo e um salto muito correto para a produção agrícola. Porém — sempre tem um porém — ela causou um prejuízo enorme para indústria da soja brasileira e colocou no colo da Argentina a competitividade que eles não tinham. O que a Caramuru resolveu fazer foi aproveitar e trabalhar com o não-transgênico, já que nesse meio tempo a Argentina estava trabalhando com o transgênico a Europa queria o não-transgênico. O Brasil, no Rio Grande do Sul plantava uma soja contrabandeada, o Rio Grande do Sul era sempre transgênico. Paraná, uma parte era e outra, não. Goiás estava isolado, assim como Mato Grosso, e poderia usar outros portos. O que o europeu fazia? Ele comprava no porto que não tinha transgênico e não pagava prêmio para ninguém.

Hoje eles pagam prêmio pelo não-transgênico.

Hoje pagam prêmio porque a produção foi caindo tanto que o setor do não-transgênico foi se organizando. Os produtores são altamente capacitados de profissionais. Os produtores que hoje trabalham com não-transgênicos são principalmente os do Mato Grosso, altamente tecnificados, e ganham muito dinheiro quando tem um bom prêmio. Então eles correm para plantar. Obviamente aí aumenta a produção, diminui o prêmio. É uma coisa do mercado , vai ser sempre assim.

O que que mudou no perfil do executivo da agroindústria em função dessa mudança do perfil do produtor? Existe hoje uma qualificação diferente até na relação com tecnologia?

A gente tem que ser muito rápido no gatilho, porque o produtor às vezes ele conhece mais do que vai acontecer com o dólar do que a gente. Ele vende em reais ou em dólar, tem uma competência muito grande. A gente tem que ter uma estrutura de banco, porque se eu vou financiar para o agricultor, preciso saber como que o banco faz, para não perder dinheiro.

Imagino que seus compradores, sobretudo europeus, cobrem hoje controle e transparência muito maiores. É preciso ter rastreabilidade, garantir ao seu comprador a procedência dessa soja?

Esse detalhe da rastreabilidade foi fundamental a partir do momento que a gente passou a trabalhar com a soja não-transgênica. Tivemos que fazer toda uma estruturação diferente. A gente não é igual a uma indústria normal. Temos que acompanhar a semente, o plantio, a entrada na fábrica. Entra no armazém, depois sai do armazém, entra na fábrica, sai da fábrica, vem aqui para Pederneiras (cidade paulista onde fica o Teminal Hidroferroviário da Caramuru, que recebe os grãos vindos das regiões produtoras pela hidrovia Tietê Paraná e os embarca em trens com destino ao Porto de Santos). São várias fases até o porto , que foi uma área vital para Caramuru poder se soltar no comércio internacional. Enquanto a gente não tinha uma saída praticamente nossa, estava nas mãos dos concorrentes. Eles nos matavam ali.

Hoje são três terminais portuários próprios?

Não são exatamente terminais próprios. A gente está no porto de Santos porque somos sócios da Rumo Logística. Já fomos sócios da Ferronorte. Quando a Ferronorte entrou, ela tinha um direito, pela concessão, de se instalar no porto de Santos. Nós fomos junto.

“A gente tem de ser rápido no gatilho. Os produtores às vezes conhecem mais do que vai acontecer com o dólar do que a gente”

 Gostria de trocar de assunto e de falar de uma inovação que você está desenvolvendo. Como é que vai ser a casa de soja?

Hoje você consegue, com a transformação química da soja, obter um material que você cola depois em placas.

Seria uma espécie de um plástico verde?

Exatamente. Você prepara o local onde vai fixar essas placas, então a construção fica resistente, segura. Tenho informação de que essas construções suportam ventos de 250 quilômetros por hora.

Então vocês estão investindo em uma indústria para produzir essas placas e, futuramente, construir casas a partir delas?

Não somos uma construtora, mas a gente enxergou que existe um mercado a ser explorado. A construção civil é um mercado que não tem se desenvolvido, é muito fechado. A gente enxergou que pode trazer um material construtivo diferente e que traga mais qualidade de vida para os usuários. Por exemplo, no Rio Grande do Sul uma época faz um frio de rachar, em outra um calor de rachar. Se você tem isolamento térmico, é um espetáculo. Você vem aqui em São Paulo e quer colocar uma casa aqui na frente da Marginal, você tem isolamento acústico.

Em que estágio está esse projeto?

A gente está fazendo todos os registros para eliminar essa parte complicada da burocracia, porque sem ela a Caixa Econômica não financia. E se ela não financia, os bancos também não. Tem um certo bloqueio para todo esse tipo de coisa nós estamos desenvolvendo. Acho que em mais uns 60 a 90 dias a gente conclui esta fase.

A indústria química para produzir essas placas será montada junto das plantas de esmagamento para aproveitar os insumos?

Essa indústria já existe, está produzindo em Curitiba. Nós teríamos que fazer é a montagem das placas em outros locais. Pode ser em Curitiba, pode ser em São Paulo, no Rio de Janeiro… O ideal é que a gente tenha a montagem das placas no local da obra, porque aí você tem economias tributárias, economias de logística. E aí você teria apenas que fazer certas misturas com esse material, que eu chamo de “xarope da coca-cola”.

A soja também está senda usado para produção de biocombustíveis. A Caramuru tem um projeto de produção de etanol a partir da soja. Ela entra definitivamente na matriz energética do país?

Sim, mas antes de responder gostaria de fazer um esclarecimento: a empresa de placas para construção é um negócio pessoal meu com meu filho, não tem nada a ver com a Caramuru. A gente tem que separar muito bem as coisas. Quando eu quis entrar nesse negócio, primeiro eu ofereci para a Caramuru e ela não teve interesse. Então eu me senti à vontade para entrar. Em relação aos biocombustíveis, a Caramuru já atua em produção de biodiesel, tem três fábricas produzindo: uma em São Simão (GO), que é a primeira de biodiesel, outra em Ipameri (GO) e a terceira em Sorriso, no Mato Grosso. Também temos outro produto que é uma inovação. Não foi o primeiro no Brasil, mas para a Caramuru foi uma inovação, que é a proteína concentrada de soja, produto que tem mais de 60% de proteína e é usado como alimento de peixe, especialmente na Noruega. No processo para produzir essa proteína concentrada, fazendo algumas modificações você consegue produzir o etanol de soja. Hoje já existe alguns experimentos, mas não uma fábrica produzindo em escala industrial. Essa será a primeira.

Quando deve começar a operar?

Em sete a oito meses já teremos essa fábrica funcionando e a gente vai ter um etanol que também será usado no nosso processo Industrial. A gente hoje já usa etanol de cana. Vamos praticar a tal da economia circular: a gente extrai na própria fábrica e já usa.

“A gente vai ter um etanol que vai ser usado também no nosso processo industrial. Assim, vamos praticar a tal da economia circular”

Toda a produção será para consumo próprio?

Não, uma parte nós vamos vender no mercado. São várias inovações que vamos fazer na Caramuru. Já em 1995, quando fez a fábrica de São Simão, era uma fábrica com cogeração de energia, independente da energia externa. Depois a gente foi crescendo e deixou de ser autossuficiente, passou a comprar energia. Agora, a gente desenvolveu a cogeração de energia lá em Sorriso, usando sobras de madeira, e também em Itumbiara, usando bagaço de cana. A gente já é quase autossuficiente em energia e, às vezes, temos excedente em uma fábrica e ela pode compensar o que gastamos em outra. Aí, só faz uma contabilidade.

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