Plant Talks entrevista Arlindo Moura

CEO da Abrapa e do Grupo Santa Colomba explica por que o agro digital é um caminho sem volta


Edição 12 - 22.10.18

Patrocínio: SAP

Por Luiz Fernando Sá

Um dos executivos mais renomados do agronegócio brasileiro, Arlindo Moura é referência em gestão de empresas em diferentes segmentos do setor. Em seu currículo, constam cargos de primeiro escalão em gigantes como Kepler Weber, John Deere, SLC Agrícola e, mais recentemente, Terra Santa, grupo do qual foi CEO até maio passado e em cujo conselho de administração permanece. Ele deixou a companhia para assumir, como CEO e sócio, o comando do ousado projeto do grupo Santa Colomba, que cultiva cerca de 130 mil hectares no Sudoeste baiano e que, com tecnologia, tem conseguido proezas como produzir trigo e lúpulo, típicos de clima temperado, numa região tropical. Até dezembro de 2018 ele também se mantém como presidente da Associação Brasileira de Produtores de Algodão (Abrapa). Confira a entrevista concedida por ele à série PLANT TALKS durante o Global Agribusiness Forum (GAF).

Gostaria de começar essa entrevista falando da sua formação. Você é agrônomo? Como entrou para o mundo do agro?

Não sou agrônomo, sou administrador de empresas, com mestrado em finanças. Fui para o agronegócio quase que por acaso. Recebi um convite pra ser presidente da Kepler Weber lá nos anos 1980 e depois disso fiquei no agronegócio. Atuei em diversos elos da cadeia. Passei pela Kepler Weber, que é armazenagem, depois pela John Deere, de máquinas agrícolas, e depois eu fui para a SLC Agrícola, no desenvolvimento de um projeto que eles tinham de agricultura que hoje é modelo para o Brasil e para o mundo. Nos últimos cinco anos eu estive em um projeto da Terra Santa, que era a fusão de Maeda, Brasil Ecodiesel e Vanguarda. Finalizamos o nosso contrato em dezembro e fiquei ainda até abril treinando meu substituto, que tinha entrado no fim do ano anterior. Desde 2 de maio, nós temos ai em um desafio novo e continuamos ajudando os produtores de algodão na presidência da ABRAPA.

Você esteve no comando de algumas das maiores operações agrícolas brasileiras. Como enxerga o futuro dessas corporações brasileiras diante do cenário mundial? A tendência é que elas se consolidem ainda mais?

Temos sido referência de desenvolvimento no agronegócio. As áreas de governança, de gestão, de controles têm se desenvolvido muito. Novos profissionais estão aderindo ao agronegócio. Executivos de outros segmentos estão entrando no setor, os filhos de produtores estão assumindo posições nas empresas do pai, com formação excelente, bem preparados. Assim, a gente acredita que o agronegócio brasileiro só tem a crescer e a se desenvolver.

Na Terra Santa, você preparou o seu sucessor. A sucessão nas empresas do setor hoje é feita de forma mais fácil do que em outros tempos, até em função dessa qualificação dos profissionais?

O agronegócio é complexo. A administração do agronegócio não é simples, porque, além de ser uma indústria à céu aberto, não se tem controle de clima, de pragas, de doenças. Então, é bastante complexo, mas as pessoas que estão entrando nesse negócio vêm com um nível de conhecimento muito bom e isso vai qualificando a gestão. A própria pessoa que entrou no meu lugar na Terra Santa é um jovem executivo de 36 anos de idade. Tenho certeza que assim como foi o (Aurélio) Pavinato na SLC Agrícola, que hoje é um modelo de executivo pra agronegócio, também será o Humberto  (José Humberto Prata Teodoro Júnior), que foi a pessoa que ficou no meu lugar. Eu continuo no conselho da Terra Santa e vou continuar acompanhando meu pupilo lá.

Uma das características dessas corporações é a escala. O Brasil tem grupos agrícolas com uma escala que não existe praticamente em nenhum lugar do mundo. Esse é um diferencial em que a gente já chegou ao máximo no Brasil ou temos capacidade de ampliar ainda mais?

Acho que sempre tem formas de ampliar e aprender ainda mais — e o Brasil tem feito isso. Lembro quando eu entrei na SLC Agrícola tinha um consenso lá dentro da companhia de que nenhuma fazenda podia ter mais do que 10 mil hectares de área plantada. Isso perdurou por uns dois anos e aí a gente viu que podia ser 15, podia ser 20, podia ser 30. Hoje a gente tem fazendas de 60 mil hectares em um único local. O que muda, sim, é a fora de administrar. E essa forma de administrar não tem em livros, não tem em apostilas, a gente tem que aprender no dia-a-dia. Os mais antigos, como eu, criaram já esse modelo, desenvolveram e estão transferindo isso aos mais novos.

Os jovens têm um auxílio muito grande na tecnologia. Você mesmo ultimamente tem falado muito sobre essa questão da agricultura digital, que vai provoca uma transformação não só na gestão, mas nos modelos produtivos de fato…

A agricultura digital, que é a forma como eu gosto de chamar, é um caminho sem volta, ela veio pra ficar e vai ficar. Quem não estiver adaptado para isso com certeza vai ficar de fora. Eu ouvia meu avô dizendo aos meus tios que, se não fossem estudar, iam trabalhar na roça. Hoje é o inverso. O pai diz para o filho: “Se você quiser continuar na lavoura, vá estudar”. Porque a lavoura precisa de gente competente e preparada. Tenho certeza de que tudo que a gente faz hoje, da forma que a gente faz hoje, daqui a dez anos vai ser diferente em função da inovação, da evolução, da tecnologia. Isso vai mudando e a gente acaba não sentindo essas mudanças, porque a cada ano tem alguma coisa. Mas em dez anos, com certeza, tudo o que nós olharmos de dez anos atrás será coisa do passado.

Nós passamos por uma série de fases de revoluções tecnológicas, não só na agricultura, mas em diversos setores e quase sempre fomos buscar modelos importados. A gente importou muita tecnologia durante muito tempo. Minha convicção é a de que, na agricultura digital, há uma oportunidade única pro Brasil ser um exportador de tecnologia desenvolvida aqui. Temos competência, temos gente qualificada para isso e temos o ambiente pra isso. Qual é a sua visão?

Acho que a oportunidade que tem os inovadores brasileiros é muito grande, porque esse modelo de agricultura e de agronegócio não tem no mundo. Empresas com 400 mil, 500 mil hectares de área cultivada é só no Brasil. Então, vamos ter que desenvolver os nosso modelos, claro que olhando o que se faz e como se faz em outros países, e trazer isso à realidade brasileira, desenvolver isso conforme as necessidades do produtor brasileiro. Dentro da fazenda, o produtor brasileiro é muito produtivo. No caso do algodão, que eu acompanho mais de perto, o brasileiro produz 1.700 quilos por hectare. Os Estados Unidos, que têm terras melhores que as nossas, produz 930 quilos de algodão por hectare. Quer dizer, produzimos quase o dobro de plumas por hectare. Por que que o agricultor americano não faz os mesmos 1.700? Porque eles têm subsídios, eles têm garantia de renda, nós não temos. Se nós não produzirmos, se nós não dermos lucro, nós quebramos, porque não vem esse auxilio do governo como vai lá. Às vezes a gente se queixa, mas isso é altamente positivo, porque nos força a buscar inovação a cada ano.

O agricultor brasileiro, até pela natureza do trabalho e por essas condições, é muito acostumado a tomar risco. Costumo compará-lo com o investidor de risco americano. Ele é um investidor de risco que todo ano renova a sua fé, seu investimento. Ele teria apetite para investir nas empresas de tecnologia, ser o venture capitalist do agro digital?

Sempre tem alguém do segmento que corre um risco maior, mas sem dúvida o brasileiro tem um nível de risco mais elevado. Sempre foi assim. Para ele plantar nunca teve um seguro de safra, nunca teve um seguro da sua frota, nunca teve um seguro das suas máquinas. Ele sempre teve um desafio muito grande. Isso ensinou ao produtor que o risco faz parte do negócio dele. O risco começa pela falta de chuva, por excesso de chuva, por falta disso, por falta daquilo. A gente acaba entendendo e se autodesenvolvendo para assimilar isso. Até hoje nós não temos um seguro agrícola, um seguro de safra, um seguro de renda para o produtor, o que seria interessante ter. Não tem porque o produtor sabe que da terra ele tira o suficiente para a sua autossuficiência.

Mas você acredita que ele estaria preparado para investir em empresas de tecnologia, reservar uma parte das suas receitas para esse fim?

Essas novas cabeças que estão chegando têm o pensamento de não abandonar o risco, por entender que o risco faz parte do nosso negócio. Mas querem tornar ele menos arriscado, diluir um pouco esse risco. Aí vem uma série de ferramentas hoje conhecidas no mercado, não ainda no Brasil, e que viriam atender essas demandas.

Vamos falar agora sobre sua nova fase com a Santa Colomba. Que investimento é esse? Você é sócio, além de executivo, nesse caso? Em que áreas que a Santa Colomba vai atuar?

Assumi como presidente do Conselho e CEO. Possivelmente dentro de um ano, um ano e meio, eu contrate um CEO e fique só na presidência do Conselho. Eu sou sócio do projeto, fui aceito como sócio. É um projeto muito interessante, isso é o que me incentivou. É muito diversificado. Numa mesma área de mais de cem mil hectares, são 130 mil hectares de área própria…

Em que região?

Arlindo: Fica em Cocos, na Bahia. Um projeto 100% irrigado e a gente cultiva ali desde tabaco, cacau, banana, trigo, café, enfim, uma série de culturas. E entra a partir desse ano milho e algodão. É um projeto muito diversificado numa região em que ainda não é desenvolvida a agricultura. Tem um pouco de pecuária, mas a agricultura ainda é fraca. Tenho certeza que é um projeto que vai ser modelo daqui 10 anos, 15 anos.

Algumas culturas que você citou a gente não imagina ver prosperar na Bahia e em regiões de clima mais quente. Por que essa opção?

A opção é buscar produtos de alto valor agregado. Por exemplo, para fazer a implantação de um hectare de cacau o investimento é de 20 milhões de reais. Então não é um investimento pequeno, a barreira de entrada é alta. Mas depois de implantando um projeto bem cuidado, tecnicamente bem implantado, ele vai trazer o retorno que é seguro e o que os investidores esperam. Assim vale para o tabaco, assim vale para o café, assim vale para os demais produtos que são cultivados nesse projeto.

Mas tem algumas culturas de clima temperado que vocês estão introduzindo lá também, numa região tropical.

Tem. Todos os produtos que estão sendo cultivados nessa região foram experimentados. Foram testados durante anos e todos eles se deram bem. Como é uma cultura irrigada e tem bastante sol então, a gente consegue dosar a necessidade de longevidade com a necessidade de água. Tenho certeza que vai dar muito certo.

Certamente há a aplicação de muita tecnologia também, não?

Alta tecnologia. Existem poucos equipamentos desenvolvidos para alguns desses nossos produtos. Estamos importando máquinas da Itália, vamos tentar desenvolver fornecedores no Brasil para, por exemplo, a colheita e o plantio de tabaco. Na cultura do tabaco no Brasil a colheita e o plantio são feitos à mão mas nós já importamos máquinas da Itália para fazer isso. Queremos desenvolver também esses equipamentos aqui no Brasil.

Trigo e lúpulo na Bahia?

Trigo e Lúpulo na Bahia, para a cerveja brasileira.

O lúpulo é uma das culturas mais difíceis, sofre muito com o clima.

Ele é difícil, exige bom clima. Mas, como eu falei, já foi testado. Temos testes de dois anos e ele está se desenvolvendo muito bem.

Já estão produzido em escala comercial?

Ainda em escala experimental. A partir desse ano a gente começa a desenvolver as mudas para fazer as sementes em escala comercial.

Vocês já têm parcerias com cervejarias para fornecimento?

Temos parcerias com cervejarias. Há uma série de minicervejarias já interessadas também.A gente acha que não vai ter nenhum problema de colocação de mercado.

Esse é um mercado hoje praticamente 100% importado.

Hoje esses produtos são importados e aí está a grande vantagem. Nós vamos poder vender no Brasil pelo preço do mercado, mais o frete.

Vocês pretendem ocupar que fatia desse mercado e em que prazo?

A gente quer sonhar grande. Tudo lá na nossa empresa é sonho grande. Para cada produto desses nós temos um plano estratégico específico e todos eles com planos de ser importantes, não só no Brasil, mas no mundo. Hoje já somos o maior produtor do mundo de tabaco, com 4 mil hectares já produzindo na Bahia.

Quase que em segredo, porque a gente praticamente não ouve falar…

A empresa não gosta de se expor, é um característica dos investidores. Mas a gente, no silêncio, vai fazendo as coisas acontecerem.

Com a sua visibilidade no mercado fica mais difícil ficar em silêncio…

Mesmo assim a gente vai crescer corretamente.

Qual é hoje o perfil do executivo que as empresas agrícolas precisam? Falando a quem está hoje em fase de formação, o que você aconselharia?

Os executivos do agronegócio, em sua grande maioria, vieram das escolas de agronomia. Mas as faculdades de agronomia não tiveram a mudança necessária ainda para formar grandes executivos. Então, a gente vê muitos executivos que estão hoje na liderança de projetos no agronegócio e que não são agrônomos. Temos um bom exemplo na SLC Agrícola, no caso do Pavinato, que é um agrônomo que eu tive o prazer de formar. Mas eles não saem da faculdade com essa liderança. Isso eles terão que aprender no mercado. Existem muitos cursos de pós-graduação, de mestrado, de doutorado que dão esse preparo. É isso que está ocorrendo. Um bom agrônomo que sai de uma escola de agronomia, na hora que ele começa a se destacar vai fazer um mestrado, um doutorado numa área de administração, numa área financeira, enfim, numa área de gestão. Então ele complementa a necessidade de se desenvolver e ser um grande executivo do agronegócio.

A tendência é que seja um perfil mais diversificado a partir de agora.

O perfil do agronegócio é a diversidade. Há muitas nuances na administração do agronegócio, não dá pra trazer alguém com uma formação única. Então, tem que ter muito conhecimento agronômico, muito conhecimento de gestão de pessoas, porque envolve muita gente ainda. Na verdade, tem diminuído o número de pessoas por propriedade, mas ainda assim é um número alto.  Tem que ter um bom conhecimento de governança. A pessoa tem que se preparar pra isso. Quem está se preparando está tendo sucesso e está crescendo.

Você falou da questão do número dos trabalhadores nas propriedades. A tendência, com o uso mais intensivo da tecnologia, é de que a mão de obra seja menos necessária. Surge, então, um desafio: a mão-de-obra ela vai ter que ser cada vez mais qualificada.

Eu acompanho esses indicadores há muito tempo. Há vinte anos a gente falava de 40 hectares por funcionário quando fazia a equação de um quadro de lotação em uma fazenda. Hoje a gente fala em 170, 180 hectares por pessoa. Então, já melhorou muito…

São quatro vezes menos…

Ainda há muito espaço para melhorar com a adoção da tecnologia, das máquinas de maior porte. Mas hoje a empresa que não estiver nessa faixa entre 160 hectares por funcionário não está bem administrada.

É menos gente, mas é gente muito mais qualificada. Como é que se qualifica esse pessoal?

Se pegar hoje a remuneração média dos executivos do agronegócio, eles ganham mais do que os da indústria, do que os do comércio, do que os de serviços. Por que que isso ocorre? Porque existe um melhor preparo e uma diversidade maior de conhecimento.

Falando na mão-de-obra de campo mesmo, como operadores de máquinas e outras atividades de campo. Essa tem que ser requalificada…

Hoje a grande maioria exige dos operadores de máquinas segundo grau completo. São pessoas que já tem um nível de conhecimento bastante elevado comparado com os de vinte anos atrás, quando tínhamos muitos analfabetos na fazenda. Não se pode colocar uma máquina que custa 900 mil dólares na mão de alguém que não saiba tirar o máximo de proveito desse equipamento.

As empresas têm hoje um orçamento para educação, para formação desse profissional?

No agronegócio as empresas investem em média entre 50 e 60 horas por ano por funcionário para treinamento e desenvolvimento. Isso é muito mais do que a indústria, muito mais do que banco, muito mais do que serviços, muito mais do que o comércio. A empresa que não está fazendo isso vai ficar para trás.

Ficar pra trás significa ser absorvida por grupos mais eficientes?

Exatamente. A cada ano, dois, três, quatro grupos saem fora. Mas suas áreas são incorporadas por vizinhos que estão crescendo. Essa vai ser a normalidade daqui para a frente.

Gostaria de conversar um pouco também sobre a questão do algodão, sobre a sua atuação na Abrapa. O algodão é um case único de agregação de valor ao produto nacional e de expansão de uma marca brasileira. Em que estágio está esse programa e quais são as suas principais conquistas?

A gente costuma chamar o algodão de de commoditie. Eu não considero o algodão uma commoditie, porque se fosse a gente vendia pelo preço da Bolsa de Nova York. Hoje empresas como a SLC, a Terra Santa ou a Maggi vendem o seu algodão com 600, 700 pontos acima do preço de Nova York. Fazem isso por conta da qualidade do produto que estão produzindo e entregando aos seus clientes. A média brasileira hoje é em torno de 300 pontos acima de Nova York. Se isso é possível é porque tem algum diferencial. O algodão brasileiro tem crescido no mercado. Nas últimas três safras nossa produção cresceu em 80%, enquanto a área física aumentou um pouco mais de 30%. O desafio que lançamos na nossa posse em 2016, de dobrar o tamanho da produção brasileira em cinco anos, vai se confirmar. Ainda temos mais dois anos para crescer 20%, então deverá se confirmar.

Quando se fala em valor e a qualidade agregados, isso não foi um trabalho isolado. Houve um trabalho de comunicação também e de toda a cadeira estruturada para trabalhar no mesmo sentido…

Sem dúvida. A cadeia do algodão ela é muito unida, é uma cadeia que apoia. Um produtor que tem uma determinada inovação automaticamente passa para o vizinho, para quem se interessar, sem custos, com todas as informações positivas e dizendo os erros que teve, para os vizinhos na cometerem os mesmos erros. Esse negócio de colher 1700 quilos por hectare contra o americano 930 não é à toa, é trabalho. É muito manejo, muito cuidado com a sua produção. Isso tem feito com que o algodão brasileiro tenha sucesso. O Brasil continua consumindo em torno de 700 toneladas de pluma de algodão por ano no mercado interno. Tudo aquilo que passou dos 700 tem sido exportado. A safra do próximo ano, que vai ser plantada em dezembro e janeiro, já está mais de 50% vendida. O mercado hoje busca muito o produtor brasileiro. Quando a gente fala com o industrial asiático, ele nos diz que o sonho dele é ter um terço do algodão brasileiro, um terço do algodão americano e um terço do australiano. Como a Australia não produz algodão suficiente para ocupar um terço, estamos avançando nesse caminho. Por que o algodão brasileiro é um pouco inferior ao australiano? Porque nós plantamos em sequeiro, apenas 4% do algodão do Brasil é irrigado. Na Austrália, 100% do algodão cultivado é irrigado, o que dá uma condição melhor de desenvolvimento de pluma, de comprimento, de resistência do que algodão brasileiro. Assim mesmo, novos materiais, novas sementes, novas formas de manejo tem nos permitido ter uma produção de alta qualidade.

Foi preciso vender essa ideia de que o algodão brasileiro tem qualidade ou foi uma percepção automática?

Isso foi trabalho de muitos anos. Os presidentes que me antecederam na Abrapa têm muito mérito nisso. Há doze anos que circulo o mundo desenvolvendo novos clientes e dizendo da qualidade do algodão brasileiro e tem algo que é importante nisso: 30% do algodão certificado do mundo sai do Brasil. Cerca de 70% do algodão brasileiro é certificado pelo BCI (Best Cotton Iniciative), um protocolo de certificação internacional que serve para o mundo inteiro. 81% é certificado no ABR (Algodão Brasileiro Responsável), uma certificação nacional que nós temos. Veja a importância do algodão certificado no Brasil.

É possível replicar esse trabalho feito no algodão em outras culturas que também são commoditizadas?

Todo o produtor de algodão ele também é produtor de soja, milho e eventualmente de outros produtos. Todo o conhecimento que ele aprende no algodão leva para os demais produtos. A gente está vendo produtores de algodão colhendo 75 sacos de soja, 78 sacos de soja, colhendo 150, 180 sacos de milho. Os outros produtos acabam sendo beneficiados também. Por que o algodão exige um aprendizado muito grande e um cuidado muito grande? Porque o custo para plantar um hectare de algodão é hoje de aproximadamente 10 mil reais, ao passo que o de soja é 3 mil reais. É um custo três vezes maior mas o risco não pode ser o mesmo. Para ter menos risco o algodão exige mais cuidado.

É possível ter a mesma percepção de qualidade, ter um prêmio pelo produto em culturas como soja e milho?

Todo produtor que é certificado em algodão também se certifica na soja.

E ele recebe um prêmio por isso?

Ele recebe três dólares, dois dólares e cinquenta, ele recebe de prêmio na sua cultura de soja também. O milho ainda não tem certificação, no futuro possivelmente tenha.

Dá para dizer que o algodão é uma escola?

Tem sido uma escola. Todo o produtor que planta algodão é um produtor altamente qualificado. E essa qualificação ele leva para os demais produtos.

 

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